Działy HR chcą utrwalać i doskonalić zmiany zachowań pracowników, jakich nauczyli się na szkoleniach. Idea ciągłego doskonalenia nie istnieje jednak bez wsparcia i zaangażowania przełożonych oraz wymagania przez organizację określonych zachowań.

 

Filozofia continuous improvement kojarzy się z doskonaleniem procesów, procedur, systemów. Tymczasem wkracza ona w świat miękkich kompetencji i umiejętności niezbędnych np. do efektywnego zarządzania zespołami. Idea ciągłego doskonalenia jest od dwóch, trzech lat coraz silniej obecna w myśleniu działów HR o polityce rozwojowej czy szkoleniowej. Dziś organizacje wdrażające u siebie programy rozwojowo-szkoleniowe pytają najczęściej o sposoby oraz metody utrwalania i doskonalenia zmian w zachowaniach uczestników poszczególnych projektów. W tym kontekście efektywność działań rozwojowych polegać ma nie tylko na pokazaniu preferowanych przez organizację zachowań, ale – a może przede wszystkim – na utrwaleniu tych zachowań na tyle, by weszły w nawyk, a pracownicy chcieli ciągle je doskonalić.

Kluczy do doskonalenia umiejętności i zachowań uczestników szkoleń jest wiele. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: wsparcie przełożonych, wymaganie i oczekiwanie określonych zachowań przez organizację, udzielanie regularnej informacji zwrotnej i dawanie możliwości weryfikowania umiejętności i dostosowywania wzorów czy modeli zachowań do kultury organizacji oraz do stylu zarządzania przełożonego. Moje doświadczenie w realizacji projektów utrwalających zmiany po szkoleniach pokazuje, że ten ostatni czynnik miewa niebagatelne znaczenie. Często bowiem to, w jaki sposób bezpośredni przełożony zarządza swoimi pracownikami, ma decydujący wpływ na to czy i które z umiejętności ćwiczonych w trakcie działań rozwojowych są wdrażane w życie przez poszczególne osoby.

 

Kadra zarządzająca ćwiczy postawy

Przedsiębiorca z branży produkcyjnej chciał zaprojektować działania, które utrwalą i ujednolicą zachowania liderskie kadry zarządzającej niższego szczebla dla zakładu zatrudniającego około 300 osób. Wszystkie osoby, które miały być objęte projektem, wcześniej uczestniczyły w wielomodułowym cyklu liderskim. Zostały więc wyposażone w wiedzę z zakresu tych samych narzędzi liderskich i miały możliwość w trakcie szkoleń przećwiczyć konkretne typy zachowań.

W ramach przygotowania do uruchomiania projektu follow up przeprowadzono badanie potrzeb, w trakcie którego ujawniły się istotne różnice w oczekiwaniach uczestników projektu w zależności od tego kto kierował ich pracami. Ta sytuacja była przyczynkiem do zadania sobie pytania: na ile styl kierowania kadry menedżerskiej średniego szczebla przekłada się na to, w jaki sposób pracownicy kadry zarządzającej niższego szczebla nabywają i posługują się konkretnymi umiejętnościami liderskimi i komunikacyjnymi. Badanie potrzeb uzupełnione o indywidualne wywiady pogłębione pokazało, że jest to istotny czynnik różnicujący.

W ten sposób powstał pomysł zbudowania programu doskonalącego dla kadry zarządzającej niższego szczebla, w realizację którego zostali włączeni przełożeni ze średniego szczebla zarządzania. Celami projektu były: odświeżenie umiejętności liderskich i ujednolicenie poziomu posługiwania się nimi w grupie docelowej, dostarczenie umiejętności ułatwiających pracę zarządczą w trakcie rozwiązywania codziennych problemów i określenie charakteru współpracy poszczególnych grup kadry zarządzającej niższego szczebla ze swoimi przełożonymi oraz wypracowanie działań usprawniających.

Aby wzmocnić osiąganie celów zajęcia odbywały się w małych (składających się z maksimum pięciu osób), homogenicznych grupach. Trenerzy prowadzący zajęcia doskonale poznali specyfikę pracy klienta podczas realizacji wielomodułowego cyklu liderskiego.

 

Po pierwsze: praktyka i wnioskowanie

Proces został zaplanowany na cztery miesiące, w trakcie których każdy z uczestników projektu brał udział w siedmiu team coachingach.

Team coaching dostarcza inspirację, umożliwia rozwój nowych kompetencji, przeformułowanie przekonań i postaw dotyczących roli i aktywności menedżerów w procesie zarządzania – z zachowań blokujących na wzmacniające, najbardziej efektywne w danym otoczeniu organizacyjnym, środowisku pracy i otoczeniu biznesowym. Dlatego dla wsparcia utrwalanie zmian po szkoleniu została wybrana właśnie ta forma.

Potencjał team coachingu jest ogromny: dopasowanie się trenera do potrzeb oraz umiejętności grupy jest większe niż w trakcie standardowego szkolenia, pozwala na ćwiczenie umiejętności miękkich i uzyskanie feedbacku w trakcie spotkania przez każdego z menedżerów, zwiększa prawdopodobieństwo utrwalenia konkretnych umiejętności i stanowi wsparcie w rozwiązywaniu indywidualnych sytuacji problemowych.

Każde ze spotkań team coachingowych było poświęcone innemu zagadnieniu z zakresu zarządzania zespołem pracowniczym. Praca przebiegała dwutorowo. Liderzy uczestniczyli w ćwiczeniach symulacyjnych diagnozujących poziom ich umiejętności, otrzymywali informację zwrotną oraz mieli okazję ponownego przećwiczenia wybranej umiejętności. Zajęcia w trakcie team coachingu zawsze opierały się na trzech formach pracy: analizie case study, praktycznych ćwiczeniach typu role play (nagrywane i analizowane wspólnie z grupą) oraz części dotyczącej planowania doskonalenia umiejętności. Za każdym razem analizy case study oraz ćwiczenia role play były pisane specjalnie pod daną grupę. Za każdym razem scenariusze ćwiczeń uwzględniały specyfikę ich pracy, a także styl pracy przełożonego. Część praktyczna kończyła się opracowaniem przez każdego z uczestników case study z własnego doświadczenia oraz przedyskutowanie z pozostałymi uczestnikami najlepszych rozwiązań dla opisywanej sytuacji.

Jednocześnie prowadzone były dyskusje i warsztaty dotyczące możliwości wykorzystywania danego sposobu pracy na co dzień. Wnioski z dyskusji były na bieżąco spisywane przez konsultanta prowadzącego projekt. Dzięki takiemu sposobowi pracy systematycznie przez kilkanaście tygodni powstawała mapa zespołu. Po zakończeniu team coachingu dla danej grupy informacje były nanoszone na specjalny arkusz. Dzięki temu krok po kroku powstawał bardzo szczegółowy obraz funkcjonowania danego zespołu liderskiego i jego relacji z bezpośrednim przełożonym. Kontrakt zawierany z poszczególnymi grupami zawierał punkt dotyczący przekazywania tych informacji przełożonym.

 

Po drugie: planowanie doskonalenia umiejętności

Planowanie doskonalenia umiejętności oraz pilnowanie, by plany były wdrażane w życie, stały się osią realizacji tego programu rozwojowego. Po każdym module team coachingowym uczestnicy byli zapraszani na indywidualne konsultacje. Takie spotkanie składało się z trzech części. Najpierw lider otrzymywał od trenera informację zwrotną o umiejętności, której dotyczył dany team coaching. Później do spotkania dołączał przełożony. Rolą przełożonego było najpierw wysłuchanie wniosków lidera po otrzymaniu informacji zwrotnej i udziale w coachingu. Później jego zadaniem było udzielenie liderowi informacji zwrotnej dotyczącej danej umiejętności i wspólne zaplanowanie działań, które będą pomocne w utrwalaniu oczekiwanych zachowań.

Spotkanie kończyło się rozmową o wsparciu, jakiego lider potrzebuje od swojego przełożonego oraz umówieniem się na sposób oceny efektów pracy lidera. W trakcie spotkania także omawiano wnioski z realizacji wyznaczonych zadań i podejmowano decyzję czy pracę nad daną umiejętnością można na tym etapie domknąć, czy też powinna być kontynuowana. Z perspektywy czasu oraz na podstawie informacji zwrotnych, które przekazała firma po zakończeniu realizacji cyklu myślę, że te spotkania były jednym z kluczowych czynników sukcesu projektu.

 

Po trzecie: zaangażowanie przełożonego

Bezpośredni przełożeni odgrywali w tym projekcie bardzo istotną rolę. Po części ich zaangażowanie w proces było „wymuszone” organizacją projektu. W ogromnej części jednak każdy z nich dojrzał w tej formie pracy szansę na indywidualną pracę ze swoimi podwładnymi oraz na budowanie mocnych, silnych zespołów. Ten fakt spowodował, że ów narzucony na początku mechanizm zaczął działać jak dobry szwajcarski zegarek, dodatkowo „nakręcany” indywidualnymi coachingami menedżerskimi.

Praca w trakcie coachingów koncentrowała się na dwóch obszarach: umiejętności menedżerskich oraz poszukiwaniach rozwiązań i usprawnień dla informacji przekazywanych przez liderów i nanoszonych na mapę zespołu. Do określania kompetencji menedżerskich, które mają podlegać coachingowi został zaangażowany przełożony menedżerów oraz HR Biznes Partner. Spotykając się z nimi przed rozpoczęciem pracy coachingowej coach uzyskiwał informacje dotyczące mocnych stron oraz identyfikowanych obszarów do rozwoju. Szczególnie cenne były informacje od HR Business Partnera – dzięki nim zyskiwano szeroki obraz funkcjonowania danego zespołu, co z kolei pozwalało na doprecyzowywanie celów coachingu, a także umożliwiało identyfikowanie obszarów wymagających wprowadzenia usprawnień i zmian. Po uzyskaniu tych informacji coach spotykał się z menedżerami.

W trakcie pierwszego spotkania na podstawie rozmowy z cochee oraz uzyskanych informacji ustalany był plan coachingu. Kolejne spotkania coachingowe składały się z dwóch części. W pierwszej odbywał się planowy coaching kompetencji. W drugiej przekazywane były informacje naniesione na mapę zespołu oraz toczyła się dyskusja o możliwych zamianach w funkcjonowaniu poszczególnych zespołów. Ta część spotkań odgrywała bardzo ważną rolę w redukowaniu różnic wynikających ze stylu zarządzania, zwykle postrzeganych przez liderów jako nierówne traktowanie, swobodne podejście do norm i zasad oraz stawianie różnych wymagań osobom zatrudnionym na tym samym stanowisku.

 

Po czwarte: współpraca

Utrwalanie zmian w umiejętnościach, zachowaniach i postawach nie byłoby możliwe bez współpracy osób zaangażowanych w realizację projektu. Warto zwrócić uwagę na kilka spośród wielu wymiarów tej współpracy. Od początku do końca ogromne znaczenie miało zaangażowanie HR Business Partnera. To dzięki niemu przed skonstruowaniem programów team coachingów oraz coachingów indywidualnych możliwe było pozyskanie wielu precyzyjnych, specyficznych informacji. Ale kluczowe znaczenie w powodzeniu projektu miało zaangażowanie HR BP w uczestniczenie w poszczególnych team coachingach. Było to możliwe tylko dzięki wcześniejszej doskonałej współpracy HR BP z liderami. Dzięki temu w trakcie zajęć nie był on traktowany jak intruz, lecz jak partner do rozmowy. To z kolei stworzyło szansę na wyjaśnienie wielu zagadnień.

Drugim istotnym obszarem była wspólna praca menedżerów średniego szczebla. Każdy z nich otrzymywał informacje zwrotne od swoich liderów, co pozwalało na ukierunkowanie uwagi na różne aspekty pracy. Współpraca pomiędzy nimi, która rozpoczęła się z ich inicjatywy, doprowadziła najpierw do zidentyfikowania różnic w zarządzaniu zespołami (np. na poziomie obowiązujących i egzekwowanych procedur), a w efekcie do ujednolicenia standardów.

Trzecim obszarem była współpraca liderów z menedżerami i dyrektorem. Na zakończenie cyklu follow up została zorganizowana sesja strategiczna dla wszystkich uczestników projektu. W całodniowym spotkaniu wzięli udział liderzy, ich przełożeni i dyrektor zakładu. Sesja była poświęcona przeanalizowaniu map poszczególnych zespołów oraz zaplanowaniu działań zmierzających do rozwiązania zidentyfikowanych problemów. Zespoły miały szansę przyjrzeć się swoim mapom, przedyskutować wnioski oraz zastanowić się nad tym co i w jaki sposób powinno ulec zmianie. Następnie określono, które ze zwyczajów i norm obowiązujących w zespołach poszczególnych menedżerów wymagają zmian lub przeniesienia do pozostałych zespołów. Efektem sesji było wypracowanie kilkupunktowego planu działań wraz z harmonogramem prac i podziałem obowiązków.

 

Realizacja projektu follow up łączącego elementy szkoleniowe i coachingowe dała jego uczestnikom niezwykle szerokie możliwości doskonalenia miękkich umiejętności i kompetencji liderskich oraz utrwalenia zmian (zapoczątkowanych podczas kilkumodułowego cyklu liderskiego). Pozwoliła też na doświadczenie, że to właśnie ciągłe doskonalenie jest kluczem do tego, by to, co zostało pokazane oraz przećwiczone na szkoleniu nie uleciało i nie stało się jeszcze jedną zapomnianą informacją. Zachęta do ciągłego doskonalenia miękkich kompetencji musi wypływać z organizacji od menedżerów i działów HR. Tylko wtedy uczestnicy szkoleń i programów rozwojowych będą mieli poczucie, że ten rozwój jest od nich oczekiwany, a szkolenia czy coachingi mają im pomagać w doskonaleniu.

 

Joanna Poniatowska

Senior konsultant

Kontekst HR International Group

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 6 (43)/2011, s. 86-90).