Wiedza

Cykl szkoleń dla liderów, czyli droga usiana pytaniami

Cykl szkoleniowy dla liderów musi być przemyślany i dopasowany do podejmowanych działań. Jak profilować materiały, komponować treści szkoleniowe, planować pracę indywidualną i wsparcie dla uczestników szkolenia?

O ile „motory zmian” w organizacjach bywają różne, ich „silnikiem” pozostają liderzy. Dlatego tak ważne jest pozyskanie zaangażowania liderów do wdrażania pozytywnych zmian w organizacji. Trzeba skoncentrować się na tym, by cykl szkoleń liderskich (realizowanych w ramach projektu rozwojowego) dla menedżerów różnych szczebli kierowania przyniósł spodziewane efekty.

Czego uczyć liderów?

Zazwyczaj czas przyjęty na szkolenie jest za krótki w stosunku do potrzeb. Dlatego trzeba zdecydować: na co konkretnie chcemy go przeznaczyć, jak spożytkować i jakie są realne możliwości w stosunku do potrzeb?

 

Warto podzielić obszary zmiany wpisane w projekt rozwojowy na grupy wiedzy i umiejętności, które w logiczny sposób mogą utworzyć bloki programowe poszczególnych szkoleń. Pozwoli to usystematyzować treści szkoleniowe oraz wskaże liczbę szkoleń potrzebnych do tego, by projekt został zrealizowany.

Stojąc przed wyborem wielu treści koniecznie trzeba postawić pytanie: co jest priorytetem? Podczas projektów szkoleniowych przychodzi bowem pokusa załatwiania różnych spraw i problemów przy okazji szkolenia. Po pierwsze, warto pamiętać, że szkolenie jest jednym (a nie jedynym) z elementów wprowadzania zmiany. Po drugie, opracowywanie programu inspiruje zlecającego do proponowania kolejnych tematów, które chciałby włączyć w treści szkolenia (konsekwencją takich działań będzie brak zmiany zaplanowanej w ramach projektu). Skoncentrujmy się na tym, co jest najważniejsze dla realizacji celów projektu.

 

Przykład:

Klient zdecydował, że w trakcie szkoleń liderskich należy przekazać wiedzę niezbędną do zlecania zadań w sposób zrozumiały dla pracownika. Spośród wielu zagadnień wybrano kilka tematów: budowanie własnej pozycji jako lidera w procesie komunikacji w rozmowach z pracownikiem, radzenie sobie z zakłóceniami w procesie komunikacji, zachowania budujące pozycję lidera, sposoby zlecania zadań, sprawdzanie zrozumienia zleconego zadania.

Pominięto zagadnienia które nie wspierają realizacji celów postawionych przed szkoleniem i są z tej perspektywy mało istotne (np. budowanie swojej pozycji jako lidera w procesie komunikacji na spotkaniach z zespołem, warunki efektywnej komunikacji, sztuka przekonywania).

 

Jednak nie tylko priorytety należy uwzględnić budując program szkolenia. Przy dużej ilości treści i ograniczonym czasie można dać uczestnikom tylko wiedzę. A co z umiejętnościami, które przekładają wiedzę na praktykę działania lidera w organizacji?

Warto zadać sobie pytanie: czy po przeczytaniu książki potrafię zastosować wszystkie metody w niej zapisane? Jeśli tak – szkoda inwestować pieniądze w szkolenie. Jeśli nie – pora na wybór działań z „listy życzeń”.

Na pytanie, w jaki sposób chcesz spożytkować czas przeznaczony na szkolenie, zazwyczaj pada odpowiedź: „Na praktykę. I żeby było ciekawie”. Osiągnięcie tych dwóch założeń oraz współodpowiedzialność za efekt zmiany oznaczają konieczność wyboru najbardziej efektywnego sposobu pracy w trakcie szkolenia.

Z doświadczenia w pracy konsultanta wiem, że warto inwestować w praktyczne ćwiczenia. Główna zasada brzmi: mało teorii – dużo praktyki. Teoria stanowi jedynie wprowadzenie do tematu. Ale nawet najbardziej atrakcyjna prezentacja teorii nie zastąpi ćwiczenia. Dlaczego? Prezentacja może zaciekawić tematem, pobudzić do refleksji (na zasadzie autoanalizy własnych ocen i przemyśleń) oraz dać dużą dawkę wiedzy. Z kolei szkolenie oparte na praktyce nie tylko uwzględni korzyści z prezentacji, ale również da możliwość spróbowania, sprawdzenia konkretnych umiejętności. Taka formuła pobudzi do refleksji dzięki autoanalizie faktów i zachowań zaistniałych (lub nie) w trakcie ćwiczenia, da pierwsze praktyczne zastosowanie poznanych umiejętności i pozwoli uzyskać informacje zwrotne od innych osób.

Skuteczność takiej formy pracy jest więc niezaprzeczalna. Ale to jeszcze nie wszystko. Nawiązując do podstawowych etapów cyklu uczenia się Kolba – doświadczanie, obserwowanie i wnioskowanie, tworzenie teorii, testowanie – widać, że nawet najciekawsza prezentacja konsumuje tylko dwa z tych etapów. Natomiast odpowiednio przeprowadzone ćwiczenie na pewno trzy, a może wszystkie cztery.

W trakcie szkolenia opartego na praktyce uczestnicy otrzymują zarówno teorię, jak i możliwość wyciągania wniosków, a także próbę zastosowania poznanej umiejętności (eksperymentują). Dla utrwalenia efektu uczenia potrzebny jest więc już tylko etap pogłębienia praktycznego doświadczenia. Szkolenie daje tę możliwość, ale tylko częściowo. Dlatego warto właśnie w taki sposób dobierać ćwiczenia, aby bezpośrednio po szkoleniu uczestnicy mogli sprawdzić swoje nowe umiejętności.

Zbudowanie programu szkolenia tak, aby realizowało opisane korzyści wymaga zatem: wybrania obszarów szkolenia w nawiązaniu do planowej zmiany, logicznego (z punktu widzenia budowania programów szkoleniowych) pogrupowania listy potrzebnych umiejętności, decyzji, co jest dla nas priorytetem oraz zbudowania na podstawie praktyki programów cyklu szkoleniowego.

Ćwiczenia praktyczne zabierają jednak dużo czasu, a kluczową w nich sprawą (poza zmierzeniem się z konkretną sytuacją) jest informacja zwrotna i wyciągnięcie wniosków z przeżytej sytuacji. Czas przeznaczony na szkolenie jednak „nie rozciągnie się jak guma”, a i uwaga uczestników związana z procesem uczenia się też ma swoje prawa.

 

Profilowanie materiałów szkoleniowych

Symulowana sytuacja szkoleniowa daje możliwość praktykowania, na które nie pozwala czysta teoria. A skoro każda minuta szkoleniowa jest cenna, to im mocniej ćwiczenie osadzone jest w realiach, tym łatwiej uczestnikowi szkolenia przenieść daną umiejętność do rzeczywistości w organizacji. Nie każdy przecież posiada umiejętność abstrahowania w wystarczającym stopniu, by założyć, że z każdego ćwiczenia wyciągnie oczekiwane wnioski (patrz tabela: „Nauczenie menedżera radzenia sobie z zastrzeżeniami pracowników – trzy sposoby osiągnięcia celu”).

 

Przykład

Nauczenie menedżera radzenia sobie z zastrzeżeniami pracowników – trzy sposoby osiągnięcia celu

Sposób 1 Sposób 2 Sposób 3
Ciekawa prezentacja na temat rodzenia sobie z zastrzeżeniami. Ćwiczenie oparte na scenariuszu podróżnika, który na afrykańskim lotnisku otrzymał nieprawidłową informację dotyczącą odlotu samolotu. Krótkie wprowadzenie teoretyczne. Ćwiczenie oparte na realnym scenariuszu w relacji przełożony – zdenerwowany podwładny.
Plusy: 

  • Uczestnik ma wiedzę.
Plusy: 

  • Uczestnik ma wiedzę,
  • Uczestnik „przeżył” sytuację, praktykował technikę,
  • Uczestnik może na podstawie przeżycia wyciągnąć wnioski.
Plusy: 

  • Uczestnik ma wiedzę,
  • Uczestnik „przeżył” sytuację, praktykował technikę,
  • Uczestnik może na podstawie przeżycia wyciągnąć wnioski,
  • Duże prawdopodobieństwo, że uczestnik widzi, w jakich konkretnie sytuacjach może stosować umiejętność, bo już poznał jedną z nich.
Zagrożenia: 

  • Bez konfrontacji z realnymi sytuacjami uczestnik może uważać, iż posiada taką umiejętność i nie widzi dla siebie pola do rozwoju.
  • Nie mamy faktów dających możliwość kontrolowania, na ile przekazywana wiedza jest/będzie wykorzystywana w praktyce.
Zagrożenia: 

  • Uczestnik może odbierać sytuację jako nierealistyczną w odniesieniu do jego pracy.
  • Nie mamy kontroli, na ile uczestnik widzi, w jakich konkretnie sytuacjach może stosować umiejętność.

 

Zagrożenia: 

  • Uczestnik może odbierać dużą liczbę takich realnych sytuacji jako przytłaczające.

 

Sedno działań szkoleniowych tkwi w praktyce. Program przesycony teorią spowoduje tylko frustrację pracowników, oczekujących, że po szkoleniu wrócą do pracy z praktycznymi narzędziami, które pomogą im skuteczniej radzić sobie z codziennymi problemami. Stąd „każde ćwiczenie dopasowane do realiów organizacyjnych” to hasło przewodnie przy tworzeniu programu. Jak to zrobić? Na podstawie przykładów z życia organizacji!

Proces profilowania działań rozwojowych w projekcie składa się z trzech etapów: in take (pozyskanie przykładów z organizacji klienta), opracowanie materiałów (przygotowanie ćwiczeń, case studies, warsztatów z wykorzystaniem przykładów zaczerpniętych z praktyki zawodowej uczestników działań rozwojowych) i uzyskanie akceptacji klienta (jeżeli takie są jego wymagania). Treść ćwiczeń jest analizowana pod kątem zachowań i postaw, jakie są przekazywane pracownikom oraz ich zgodności z wartościami firmy. Dzięki tym działaniom możemy być pewni skuteczności szkolenia.

 

Praca indywidualna przed szkoleniem i po nim

Waga doświadczania w procesie szkoleniowym jest nieoceniona. Można jednak zaobserwować zjawisko, że menedżerowie działają od szkolenia do szkolenia. Czyli: uczą się na szkoleniu, wykonują ćwiczenia, wyciągają wnioski, a później… wracają do szarej rzeczywistości. I tak aż do następnego szkolenia. Bywa, że poznane podczas szkolenia nowe modele zachowań wydają się zrozumiałe, skuteczne i proste w użyciu, a problemy zaczynają się w zderzeniu z twardą praktyką.

Niektórzy przełożeni patrzą na szkolenia jako na formę wsparcia. Zagrożeniem jest jednak to, że nadmiar wsparcia powoduje brak mobilizacji. Inni mówią: „mają robić to, czego się nauczyli!”. To z kolei może przynieść stres i ciągłe zachowania obronne na każdym etapie szkolenia.

Połączenie wsparcia i wymagań wydaje się zatem najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Warto także skorzystać z przewagi, jaką daje cykl szkoleniowy w stosunku do pojedynczych szkoleń. Jedną z form zapewnienia efektu stałej pracy i kontroli rozwijania umiejętności jest praca indywidualna przed szkoleniem i po nim.

Przed szkoleniem uczestnik otrzymać do rozwiązania case study, artykuł do przeczytania lub inne zadanie do samodzielnego wykonania. Jakie są z tego korzyści? Na szkolenie uczestnik może przychodzi z własnymi wnioskami. Element zaciekawienia i mobilizacji ma w dużym stopniu za sobą. Przede wszystkim ma jednak świadomość ciągłości pracy i tego, że udział w szkoleniu nie jest tylko formą wsparcia, ale i wymagań.

Z kolei po szkoleniu uczestnik – na podstawie omawianych treści – powinien wyznaczyć sobie obszar do pracy (to taki rodzaj zadania domowego).

 

Rola przełożonych

W realizację „zadania domowego” można włączyć konsultanta lub/i przełożonych. Zaangażowanie przełożonych czyni ich współodpowiedzialnymi za zmianę i jest jednocześnie uwzględnieniem poziomu wymagań i wsparcia. Można skorzystać z metody, w której uczestnik planuje konkretne zadanie i określa, jakiego wsparcia potrzebuje od przełożonego. Następnie zadanie jest omawiane z przełożonym. Czy są zagrożenia? Na ogół powstają, jeśli mamy do czynienia z zaburzeniem relacji przełożony-podwładny. Brak zainteresowania ze strony przełożonego powoduje obniżenie motywacji. W przypadkach konfliktów w relacji przełożony-podwładny włączenie przełożonego na jakimkolwiek etapie zadania nie jest odbierane jako wsparcie (lecz raczej jako kontrola).

Jednak generalnie korzyści z tego sposobu pracy przewyższają zagrożenia. Większość uczestników czuje się zobowiązana do „spróbowania” – i w ten sposób zdobywa doświadczenia niezbędne do domknięcia cyklu uczenia się. W dużym stopniu dzięki temu wzmacniany jest efekt szkoleniowy.

 

„Gorąca linia”

Wypróbowaną praktyką włączenia konsultanta w proces pracy przed szkoleniem i po nim jest „gorąca linia” z uczestnikami szkolenia. Może ona przybrać formę poradnictwa elektronicznego (uczestnicy zadają pytania i otrzymują na nie odpowiedzi) lub telefonicznego (uczestnicy kontaktują się telefonicznie – zwłaszcza w przypadkach wymagających natychmiastowej reakcji i wsparcia).

Dzięki temu uczestnicy szkoleń mają gwarancję wsparcia i poczucie bezpieczeństwa w próbowaniu nowych rozwiązań. Taki sposób daje też większe możliwości pracy w trakcie kolejnych szkoleń cyklu. Zaufanie do konsultanta przenosi się bowiem na głębokość zmiany, która zachodzi w uczestniku szkolenia, sprzyja jego otwarciu się na przyjmowanie informacji zwrotnej, wygłaszanie własnej informacji zwrotnej, operowanie przykładami, otwieranie się na trudne dla niego tematy. Słowem: zwiększa zaangażowanie uczestnika w proces zmiany.

 

Rola szkoleń w rozwoju liderów

Szkolenia to tylko lub aż kilka kroków na drodze do zmiany postaw i zachowań. Ich rolą jest motywowanie, inspirowanie, dostarczenie niezbędnych informacji i pokazanie umiejętności, zdobycie „pierwszych” praktycznych doświadczeń.

Menedżerowie to ludzie, którym organizacje stawiają duże wymagania. Są nastawieni na działania, realizują coraz trudniejsze cele, walczą z presją czasu. To wszystko powoduje, że na ogół nie zastanawiają się nad swoimi działaniami: jak ja to robię, na ile naprawdę jestem skuteczny, jak mogę zwiększyć swoją skuteczność? A będąc zwykle zdani na siebie, często powielają i utrwalają własne błędy.

Szkolenia menedżerów w projekcie w cyklu szkoleniowym dają możliwość systematycznego stawiania sobie pytań: gdzie się znajduję, czy zmierzam we właściwym kierunku, czy idę zgodnie z tym, czego oczekuje ode mnie organizacja? Co robię dobrze? Jakich umiejętności mi brakuje, abym doszedł do celu? Nad czym chcę lub powinienem popracować? Dlatego tak ważne są: jasne cele, dobrze dobrane treści, realistyczny czas przeznaczony na zdobywanie wiedzy i praktykowanie umiejętności.

Kluczowe jest, aby projekt nie ograniczał się do prowadzenia zajęć na sali szkoleniowej. Udział menedżerów w cyklu szkoleń jest jednym z działań na drodze, którą przebywa organizacja do celu, jakim jest zaplanowana zmiana.

Po zakończeniu cyklu szkoleń liderzy mają zachowywać się tak, jak pozwala i wymaga od nich organizacja. Dlatego działania szkoleniowe przynoszą efekty, kiedy dokonaliśmy świadomego i przemyślanego wyboru, czego chcemy, co chcemy zrobić i jakie chcemy ponieść nakłady.

Zwłaszcza że na szkoleniu realizacja projektu rozwojowego się nie kończy.

 

Anna Filipow

Senior konsultant Kontekst HR International Group

Menedżer ds. rozwoju konsultantów

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 5 (42)/2011, s. 87-90).

 

Anna Filipow

Anna Filipow
wróć