Wiedza

Kanapka 2.0 dla zaawansowanych. Jak skutecznie zaserwować kanapkę?

Struktura komunikacyjna wykorzystywana do przekazywania informacji zwrotnych zwana kanapką w pierwszym odbiorze zachwyca wielu menedżerów. Ma wiele zalet. Dzięki zbalansowaniu pozytywnych i negatywnych informacji zwrotnych możemy uzyskać poczucie bezpieczeństwa niezbędnego do komunikacji i rozwoju. Słysząc pozytywne informacje na swój temat, jesteśmy silniejsi, bardziej gotowi do zmiany. Ten prosty mechanizm wymaga jednak uważności ze strony menedżera, który niczym wprawny kucharz musi dodać takie składniki do potrawy, aby nie zepsuć jej smaku. Warto również, aby znał inne „potrawy”, czyli narzędzia Leadership Tool Box®. W kanapce najważniejsze chyba jest zrozumienie dwóch równoważnych celów informacji zwrotnej – wzmocnienia pozytywnych zachowań i zaplanowania rozwoju pracownika.

 

Jak zepsuć kanapkę?

Ryzyko komponowania kanapki zawiera się w jej najważniejszej zalecie: z jednej strony poprzedzenie negatywnej informacji zwrotnej zestawem pozytywów najczęściej ułatwia odbiór negatywnej oceny, z drugiej strony chwalenie może zostać odczytane jako próba wykorzystania wrażliwości pracownika i granie na emocjach. Takie niebezpieczeństwo jest jednak realne, kiedy menedżer nie jest rzetelnie przygotowany do przekazania informacji zwrotnej albo chce ją wykorzystać do zmanipulowania pracownika.

 

Negatywne efekty tego podejścia widać w kilku elementach.

 

Niewłaściwie przedstawiony cel rozmowy

Zdarza się, że menedżer zaprezentuje cel spotkania w sposób, który wskazuje tylko na aspekt negatywny. Na przykład: „Chcę porozmawiać o zamieszaniu sprowokowanym przez ciebie podczas zebrania zespołu”. Tak wprowadzony cel spotkania może zawężać uwagę odbiorcy, zamykając na wstępie możliwość skutecznego przekazania pozytywnej informacji zwrotnej. Może wynikać z niezrozumienia struktury i celów kanapki lub rzeczywistej chęci skupienia się na krytyce. Eliminacja pierwszej przyczyny wymaga takiego wprowadzenie celu rozmowy, aby obejmował on zarówno pozytywne, jak i negatywne elementy zdarzenia lub sytuacji. Z reguły będzie to cel bardziej ogólny niż w przypadku korygowania. Jeśli zaś celem jest wyłącznie korygowanie, lepiej zrezygnować z tego narzędzia i przekazać informacje zwrotne za pomocą innej struktury komunikacyjnej. W tym przypadku pochwały wprowadzają tylko niepotrzebne zamieszanie komunikacyjne i mogą sprawiać wrażenie manipulowania.

 

Niewłaściwy dobór struktury kanapki do celu komunikacji

Jeśli celem rozmowy jest wyłącznie korygowanie, kanapka nie jest odpowiednim narzędziem. To ważne, ponieważ dość często można spotkać menedżerów, stosują kanapkę do manipulacji. Mówią oni, że: „stosują kanapkę, kiedy chcą pracownikowi przyłożyć w białych rękawiczkach”. Nic dziwnego, że potem przed jej stosowaniem są protesty!

Innym przykładem nieadekwatnego użycia tego narzędzia jest komunikowanie informacji zwrotnych w przypadku niewielkiej ilości posiadanych informacji o zdarzeniu. Lider może być wtedy zaskoczony informacjami lub nawet zastrzeżeniami komunikowanymi przez pracownika. Im mniej wie o zdarzeniu, tym bardziej powinien rozważyć użycie metody spadochronu (narzędzie rozwiązywania problemów Leadership Tool Box®). Dzięki temu może najpierw pozyskać informacje o zdarzeniu, w tym jego przyczynach i dostrzeganych przez pracownika skutkach, a dopiero potem komunikować informacje zwrotne. Obowiązuje tu zasada, że przekazujemy informacje zwrotne, kiedy pracownik nie wie, co robi, albo niedostatecznie uświadamia sobie skutki tego działania. Na przykład: nie wie, że żuje gumę w czasie rozmowy przez telefon z klientem lub nie wie, że klient o tym wie, lub nie wie, że dla organizacji jest to ważne, lub nie jest przekonany, że jest to naprawdę ważne dla organizacji.

 

Niewłaściwie zbalansowane znaczenie informacji pozytywnych i negatywnych

Dość powszechnym błędem jest przekazywanie byle jak pozytywnych informacji zwrotnych. Słyszymy wtedy ogólnikowe slogany wypowiadane bez entuzjazmu. Ale to nie wszystko. Ryzykowne może być również komunikowanie takich pozytywnych informacji zwrotnych, które z punktu widzenia pracownika mają niewielkie znaczenie. Mimo, że są to fakty. Wyobraźmy sobie rozmowę, w której menedżer chwali pracownika: „Dobrze radzisz sobie z realizacją standardów…”. A pracownik wtedy myśli: „Czy naprawdę uważasz, że trudnością jest przestrzeganie standardu mieszczącego się na jednej stronie kartki A4?”.

Przywoływane pozytywy muszą być na tyle silne, aby wzbudzić motywację pracownika do zmiany lub rozwoju. Co musi mieć człowiek, żeby po dotkliwej porażce powiedzieć z zacięciem: „Następnym razem dam radę!”? Musi wierzyć, że jest to możliwe i wierzyć w siebie. Musi dostrzegać swój potencjał. Lider powinien wykazać się znajomością tego, co rzeczywiście było wysiłkiem lub niestandardowym działaniem pracownika. Odpowiedni balans między pozytywami i negatywami oznacza uchwycenie i wskazanie takiego potencjału w kompetencjach pracownika, ile potrzeba do zaangażowania pracownika w zmianę lub rozwój. Z reguły najwięcej pozytywnego potencjału potrzebują bardzo doświadczeni pracownicy podczas trudnych zmian.

Ogólnikowe oceny oraz przywoływanie faktów, które dla pracownika są rutyną niewymagającą szczególnego wysiłku, są doskonałymi sposobami na obniżenie znaczenia tej części informacji. W konsekwencji balans pozytywnych i negatywnych informacji zwrotnych nie zadziała motywacyjnie. Co więcej, tak skonstruowana informacja zwrotna może zostać uznana przez pracownika jako tania sztuczka lub przejaw słabości menedżera, który tak naprawdę nie wie, co jest wyzwaniem dla pracownika.

Przygotowanie do przekazywania pozytywnych informacji zwrotnych powinno uwzględniać zebranie faktów, które pokazują rzeczywisty wysiłek pracownika lub jego nieuświadomiony potencjał. Nie zadziała pochwała, w którą pracownik nie uwierzy. To może być trudne, bo wymaga od menedżera uważnej obserwacji, bieżącego reagowania na problemy i rzetelnego przygotowania.

 

Zastosowanie przez menedżera niewłaściwych komunikatów w częściach pozytywnej i negatywnej

To błąd związany z dwoma poprzednimi. Słynne słowo „ale” (oraz jego substytuty) poprzedzające krytykę może ujawnić rzeczywiste nastawienie menedżera na korygowanie. Jednak nie tylko o to chodzi. Nastawienie mocno ujawnia się w komunikacji niewerbalnej, którą trudniej kontrolować. Menedżer, który wyraźnie ożywia się, kiedy przechodzi do części krytycznej, daje odczuć prawdziwy cel rozmowy. Kiedy słyszymy lekko podniesiony ton głosu i nagle czujemy utkwiony w sobie wzrok przełożonego łatwo dochodzimy do wniosku, że wymienione przed chwilą pozytywne aspekty nie mają znaczenia. Z tego powodu przygotowanie menedżera powinno uwzględniać zebranie faktów i komunikatów, w które menedżer wierzy i jest w stanie z przekonaniem zakomunikować. Menedżer musi tu uważnie kontrolować swoje zachowania i emocje. Powinien myśleć głównie o potencjale pracownika.

 

Nadużywanie mechanizmu kanapki

Poprzedzenie negatywów pozytywami zmniejsza opór rozmówców. Kłopot pojawia się, kiedy pochwały (szczególnie słabej jakości) są używane w sytuacjach zupełnie nieadekwatnych lub niewymagających pochwały. Można spotkać się z przeświadczeniem, że warto pochwalić pracownika przed zakomunikowaniem mu trudnej informacji lub decyzji. Prawdopodobnie intencją jest obniżenie poziomu emocji i minimalizacja oporu. Inni próbują tanimi komplementami pozyskać zaangażowanie pracownika do podjęcia się przez niego trudnego zadania itp. Takie zachowania najczęściej są odbierane jako próba grania na emocjach. Trzeba wiedzieć, że niszczą one zaufanie i autorytet. Menedżer prawdopodobnie w ten sposób głównie dba tylko o własne samopoczucie, choć chce zadbać o dobre samopoczucie pracownika. Używanie pochwały po to, aby w zamian coś uzyskać, zostanie z czasem zauważone i spowoduje dewaluację tej formy wzmacniania i motywacji. Mam pomysł jak tego unikać: często mów same pochwały tyko dla nich samych. Nie po to, aby zaangażować pracownika w zmianę, w rozwiązywanie problemów bądź delegowane zadanie. Próbę stosowania mechanizmu kanapki w każdej okoliczności można przyrównać do odżywiania się wyłącznie kanapkami. Nie zapowiada to dobrych efektów i budzi niesmak. W kierowaniu ludźmi jest podobnie.

 

Brak korelacji między pozytywami a negatywami

Zestawienie faktów, które nie są skorelowane z różnych obszarów kompetencyjnych może obniżać efekt perswazyjny całego komunikatu kanapki. Najłatwiej pokazać to na przykładzie: menedżer chwali lidera zespołu za wyniki z ubiegłego kwartału i jednocześnie wskazuje na zaniedbanie w delegowaniu zadań w bieżącym działaniu; lider powinien zatem rozwijać kompetencje w zarządzaniu zespołem. Jednak menedżer nie wskazuje bezpośrednio pozytywnych kompetencji lidera w tym obszarze. Czy wyniki z ubiegłego kwartału są związane pracą lidera w postaci mobilizowania zespołu do wysiłku? A może coś innego wpływa na ten efekt? Jeśli pracownik nie dostrzeże swoich zasobów i kompetencji w kierowaniu ludźmi, może nawet uznać wskazane pozytywy jako manipulację służącą wyłącznie atmosferze rozmowy. W wersji krytycznej zaś odbierze zachowanie menedżera jako próbę osłonięcia siebie przed trudną reakcją na krytykę. Te niuanse dostrzegą doświadczeni i wprawni w komunikacji odbiorcy.

Nie chodzi tylko o to, aby pracownika pochwalić i posługiwać się faktami, choć dla początkujących może to być doświadczenie niezwykle ożywcze. Najlepiej jeśli pozytywna informacja zwrotna jest skorelowana z deficytem kompetencyjnym w taki sposób, że pozytywy bezpośrednio wskazują na potencjał i gotowość do rozwoju. Chodzi o to, aby pracownik wyszedł z przekonaniem, że posiada własne zasoby, które umożliwiają i ułatwiają zmianę. Przygotowując się do komunikowania informacji zwrotnych, warto zadbać o spójność przekazu oraz sprawdzić, które zasoby pracownika umożliwią wprowadzenie zmiany.

 

Popularna kanapka doczekała się ostrej krytyki, a nawet odrzucenia jako narzędzie nieprzydatne. Przyznać należy, że mimo prostej struktury, zastosowanie tego narzędzia w praktyce wymaga dobrego przygotowania i uważności, szczególnie wobec doświadczonych i przeszkolonych pracowników. W ostatnich latach zwiększyła się ich świadomość i umiejętności komunikacyjne, nie należy zatem oczekiwać, że najprostsze zabiegi i techniki będą działać motywacyjnie. Przecież żadna technika nie zwalnia menedżera z myślenia. Menedżerowie potrzebują stałego rozwoju i równoległego wzrostu umiejętności stosowania narzędzi liderskich.

 

Struktura informacji zwrotnej, zwana kanapką, w określonych warunkach jest niezwykle efektywna i bardzo pomocna menedżerowi. Trudno sobie na przykład wyobrazić podsumowanie okresu pracy bez przedstawienia bilansu pozytywów i negatywów.

 

To nie metoda kanapki jest winna nieskuteczności, ale nieumiejętne jej stosowanie. Większość błędów kanapkowych jest związana z brakiem umiejętności okazywania innym ludziom autentycznego uznania. Coś musi być na rzeczy, skoro tak wielu uczestników szkoleń powtarza, że nie należy przesadzać z pochwałami, że ich nadmiar bardziej szkodzi, niż pomaga. Zgadzając się częściowo z tym spostrzeżeniem, sądzę, że głównie szkodzą marnej jakości pochwały zastosowane manipulacyjnie. Dobrze skomponowana informacja zwrotna w strukturze kanapki jeszcze nikomu nie zaszkodziła. Smacznego!

Marcin Pawłowski

Marcin Pawłowski
wróć