Wiedza

Jak strategia personalna zmieniła się wraz z rozwojem spółki doradztwa podatkowego

Rynek doradztwa podatkowego to segment zaawansowanych usług specjalistycznych. Nie jest tu łatwo konkurować z wielkimi graczami i budować swoją pozycję. Najistotniejsze jest więc znalezienie tego kluczowego elementu, który odróżni firmę od konkurencji, przyciągnie i zatrzyma klientów.

Spółka doradztwa podatkowego MDDP Michalik Dziedzic Dłuska i Partnerzy powstała jako niezależna firma w 2004 roku. Została założona przez byłych partnerów i menedżerów zdobywających wcześniej doświadczenie w jednej z największych międzynarodowych firm doradczych Wielkiej Czwórki.

Być z Klientem od początku do końca

Filozofia biznesowa firmy opiera się na indywidualnym podejściu, partnerstwie i lojalności w relacjach z klientem. Firmę ma odróżniać na rynku to, że jako doradcy podatkowi nie tylko pokazują klientowi możliwości wynikające z regulacji prawnych, ale jak o sobie mówią: „są z nim w tym procesie od początku do końca”. To od postaw, osobistego zaangażowania, wiedzy i umiejętności doradców, specjalistów i personelu firmy zależy jakość relacji z klientami, czyli powodzenie takiego modelu biznesowego. Dla uruchomienia i podtrzymania tego ludzkiego potencjału firmy kluczowa jest też jakość kierowania ludźmi czyli liderskie postawy i umiejętności kadry menedżerskiej.

Firma od początku bardzo dynamicznie się rozwijała. Po dwóch latach działania w 2006 roku partnerzy w firmie uznali, że warto przejść z etapu spontanicznego wzrostu organizacji do fazy kształtowania dojrzałych standardów zarządzania. Ich budowanie rozpoczęto w końcu 2006 roku od zaprojektowania i wdrożenia we współpracy z firmą doradczo – szkoleniową Kontekst HR International Group strategii zarządzania zasobami ludzkimi. W tym czasie w firmie pracował już około 60 osobowy zespół pracowników.

Zaprojektowano i wdrożono wtedy opisane procesowo systemy i procedury porządkujące takie funkcje HRM jak: rekrutacja, model kluczowych kompetencji, ścieżki karier, zasady promocji pracowników, ocena pracownika oraz plan szkoleń. Wdrożenie nowych narzędzi zakończyło się w styczniu 2007 roku. Przez rok firma realizowała intensywny program szkoleń wewnętrznych. Najpilniejsze potrzeby szkoleniowe dotyczyły efektywnej komunikacji i umiejętności liderskich, organizacji pracy, zarządzania czasem, sztuki prezentacji.

Dynamiczny rozwój ma swoje prawa

Po 11 miesiącach okazało się jednak, że tempo rozwoju firmy prześciga wcześniejsze założenia. Pod koniec 2007 roku w MDDP pracowało już blisko 120 pracowników. Ujawniły się nowe zjawiska charakterystyczne dla firmy zarządzającej coraz większym zespołem pracowniczym. Ponieważ jest to w większości młody zespół wyraźnie dały się odczuć postawy charakterystyczne dla pokolenia dwudziestoparolatków trafiających obecnie na polski rynek pracy. Młodzi pracownicy sygnalizowali potrzebę szybszego przechodzenia przez szczeble kariery; potrzebowali klarownej informacji na temat swoich perspektyw i kierunku rozwoju w firmie. Menedżerowie zaczęli też sygnalizować, że brakuje im narzędzi motywacyjnych do pracy z młodymi pracownikami. Mimo, że wdrożona strategia nie miała nawet roku w listopadzie 2007 MDDP chcąc nadążyć za trendami na rynku pracy, podjęło decyzję o jej zmianie. Projektując zmiany jako punkt wyjścia przyjęto wizję i strategię rozwoju firmy. Okazało się, że od jakości zarządzania potencjałem ludzkim będzie zależeć powodzenie realizacji przyjętej strategii rozwoju firmy. W ten sposób zdefiniowano rolę, zadania i kluczowe kompetencje potencjału ludzkiego organizacji. Ta analiza pozwoliła szeroko zakreślić zakres nowej systemu HRM. Będzie on integrował kilka systemów pomocniczych: nowe ścieżki kariery, system motywacyjny, ocenę pracownika, szkolenia.

Najgłębsza zmiana dotyczy ścieżek kariery. Przy zakładanej pięcioletniej ścieżce rozwoju od asystenta do doradcy uelastyczniono strukturę stanowisk w sposób zapewniający młodym pracownikom możliwość awansu co roku. Każde stanowisko zyskało opis swojej roli w organizacji. Każde opisano pod kątem kluczowych kompetencji w takich obszarach jak wiedza i umiejętności zawodowe, obsługa klienta i sprzedaż, prowadzenie projektów i zarządzanie zespołem. Dla każdego stanowiska zdefiniowano też zakres formalnych uprawnień.

Zmiany ścieżek kariery spowodowały też konieczność wprowadzenia poprawek do procedury i narzędzi ocen pracowniczych. Obecnie trwają prace nad opisaniem całościowej koncepcji systemu motywacji i wynikającego z niej projektu szkoleń rozwijających soft skills pracowników.

Mimo, że „stara strategia HRM” funkcjonowała zaledwie przez rok i jej wdrożenie kosztowało wiele pracy, firma zdecydowała się na kolejną, jeszcze głębszą zmianę. W ten sposób podjęto działania profilaktyczne zapobiegające retencji i odchodzeniu pracowników, w których firma zainwestowała. Nowa strategia ma zapobiegać zjawisku „szklanego sufitu”, czyli blokowania ścieżek awansu. Strategię HRM wykorzystano tu jako narzędzie wspierające realizację celów biznesowych firmy, które ewoluuje równolegle z rozwojem organizacji i warunkami w otoczeniu biznesowym.
J.S.

KOMENTARZE

Małgorzata Sobońska, Partner, MDDP

MDDP jest młodą i bardzo dynamicznie rozwijającą się firmą. W takiej firmie siłą rzeczy wszelkie zmiany zachodzą bardzo szybko, co wymusza konieczność niezwłocznego na nie reagowania. Mechanizm ten wymaga szczególnej czujności w odniesieniu do pracowników, u których system motywacji jest często poddawany silnym wahaniom.

Praca w takiej spółce początkowo, co zrozumiałe, wzbudza spontaniczny entuzjazm w młodych ludziach, niemniej nie sposób budować silnej, stabilnej organizacji tylko w oparciu o chwilowy zapał do pracy i dobre chęci jej pracowników. Młodzi ludzie muszą mieć zapewnione poczucie bezpieczeństwa, jasność w zakresie stawianych im wymagań, co idzie w parze ze znajomością kryteriów wpływających na ich zawodowy rozwój, nazywany potocznie karierą. Od początku zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że to ludzie stanowią największą wartość firm takich jak nasza. Wiedzieliśmy o tym i chcieliśmy o nich zadbać jak najwcześniej, dlatego też zdecydowaliśmy się wdrożyć takie mechanizmy, które pozytywnie wpłyną na motywację naszych pracowników, ale również takie, które pomogą im określić ich miejsce w firmie i zarysują przed nimi jasne perspektywy dalszego rozwoju.

Pierwszym krokiem, który podjęliśmy było wprowadzenie ujednoliconego systemu ocen pracowników. Wymagało to z jednej strony przemyślanego ustalenia zakresu tych działań, zachowań i cech, które są promowane przez firmę, z drugiej strony – określenia zjawisk niepożądanych. System ocen pracowniczych zakłada pewną cykliczność przekazywania ocenianym informacji zwrotnej. Cykliczność ta pozwala w sposób naturalny obserwować dokonywane przez poszczególnych pracowników postępy. Wymusza także różnicowanie podejścia do poszczególnych osób poprzez stawianie im celów, które są w dużej części zindywidualizowane. Dzięki temu pracownicy przestają czuć się anonimowi, odczuwają większą więź z firmą, która zaczyna im się kojarzyć z konkretnymi ludźmi, a nie z jakimś abstrakcyjnym bezosobowym bytem. Indywidualnie przeprowadzane rozmowy oceniające niejednokrotnie stają się pierwszą okazją do poznania wzajemnych oczekiwań rozmówców oraz do rzeczowego ustalenia sposobów ich realizacji.

Informacje, które uzyskaliśmy dzięki rozmowom przeprowadzonym z pracownikami pomogły nam zidentyfikować potencjalne zalążki problemów, którym postanowiliśmy zapobiec. I tak, uznaliśmy, że aspektem, który w pierwszej kolejności wymaga szczególnej uwagi jest wewnętrzna komunikacja, zwłaszcza w relacji przełożony – podwładny. W dalszej kolejności postanowiliśmy poprawić efektywność zarządzania czasem i organizacji pracy oraz umiejętności zarządcze naszych menadżerów. W toku rozmów oceniających okazało się także, iż sami pracownicy dostrzegają u siebie potrzebę podniesienia umiejętności z zakresu publicznych prezentacji i wystąpień. Mając to na względzie konsultanci z firmy Kontekst HR International Group, która towarzyszyła nam w całym procesie wdrażania strategii personalnej, przeprowadzili dla naszych pracowników cały cykl szkoleń rozwijających tzw. soft skills ze szczególnym uwzględnieniem wymienionych wyżej obszarów. Poszczególne szkolenia przeprowadzane były w kameralnych grupach liczących maksymalnie do 12 osób, co pozwalało każdemu uczestnikowi aktywnie włączać się do zadań i odbywanych dyskusji. Z kolei te możliwości wyzwalały otwartość postaw i sprzyjały naprawdę szczerej wymianie myśli wśród uczestników grup szkoleniowych. Czasami dyskusja była tak żywa i twórcza, że pracownicy zostawali po szkoleniu, żeby kontynuować wymianę poglądów, a w jej efekcie sporządzić listę pomysłów, które dodatkowo mogłyby się przyczynić do uczynienia z firmy naprawdę fajnego miejsca pracy. To było unikalne i bezcenne, a inspiracją rzeczywiście były zagadnienia omawiane w trakcie szkoleń.

Plonem tych dyskusji stało się przyśpieszenie szczegółowego opracowania ścieżek kariery i powiązanego z nim systemu awansów, którym przypisane zostały bardzo precyzyjnie określone kryteria.
Powyższe działania udało nam się zmieścić w relatywnie krótkim, zaledwie półtorarocznym okresie czasu. Efekty tych działań nie dadzą się przecenić. Firma nadal dynamicznie się rozwija, a w postawie pracowników ciągle widać entuzjazm, który teraz, można powiedzieć ma solidniejsze podstawy. Oczywiście, cały czas obserwujemy rozwój sytuacji w firmie, odbywamy cykliczne spotkania w celu omawiania bieżących potrzeb i dostrzeganych źródeł problemów. Robimy to, gdyż widzimy realne korzyści, które dzięki takiemu podejściu odnosi firma i nasi pracownicy.

Jacek Smura – Kontekst HR International Group

Przykład MDDP pokazuje kilka wniosków:

• HRM jest dzisiaj jednym z najważniejszych elementów zapewniających firmie warunki do rozwoju; w czasach gdy kluczowym zasobem organizacji są ludzie to ich potencjał jest motorem rozwoju firmy;
• warto patrzeć szeroko i zaczynać myślenie o strategii HRM od zdefiniowania jaka jest jej rola w realizacji wizji rozwoju i strategii organizacji;
• strategia HRM nie może być skostniała; musi zmieniać się wraz z rozwojem organizacji;
• wszystkie elementy strategii HRM są ze sobą ściśle powiązane (np. zmiana w ścieżkach kariery powoduje zmiany w rekrutacji, ocenie pracownika, szkoleniach itp.); jeśli wszystkie te elementy mają ze sobą współpracować o zmianach trzeba myśleć kompleksowo.
• i najważniejsze wyzwanie, które stoi przed twórcami strategii HRM w firmach: strategia personalna powinna być kompatybilna z założeniami biznesowymi firmy i być narzędziem, które prowadzi do realizacji tych założeń a nie oddzielnym bytem, który funkcjonuje w firmie dla realizacji swoich celów.

Agnieszka Piotrowska, Kierownik ds. personalnych i administracyjnych Euromark Polska S.A.

Polityka personalna w firmie, która ma zapewnić zdrowy i harmonijny rozwój całej organizacji w jej dążeniu do realizacji strategicznych celów biznesowych, powinna z założenia opierać się na kompleksowym podejściu do wszystkich obszarów swoich działań.

Właśnie w taki całościowy sposób postrzegana jest funkcja HR w spółce giełdowej Euromark Polska S.A. (właściciel takich marek jak m.in. CampuS i Alpinus). Wdrażany w firmie model zarządzania przez cele to strukturalne, cross-organizacyjne narzędzie do efektywnej realizacji strategii, którego integralną częścią są kompleksowe działania z zakresu polityki personalnej. Dodatkowo, wprowadzany jednocześnie z ZPC model kompetencyjny oparty o wartości firmy pozwala na spójne ukierunkowanie wszystkich elementów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Motywowanie i ocena pracowników, rozwój oraz planowanie ścieżek kariery – wszystkie te aspekty polityki personalnej są ściśle powiązane z wdrażanym systemem ZPC. Pracownicy są motywowani zarówno przez zaangażowanie w wyznaczanie swoich własnych celów oraz uzyskiwanie na bieżąco od swoich przełożonych informacji zwrotnej, jak i poprzez system premiowania bezpośrednio powiązany z realizacją celów. Przy wyznaczaniu celów określane są kompetencje niezbędne do osiągnięcia założonych wyników, zaś rozwój kompetencji czy możliwości awansu omawiane są przy okazji oceny realizacji celów. Został również przygotowany i zrealizowany program szkoleń, którego założeniem było dostarczenie menedżerom odpowiednich narzędzi umożliwiających realizację założeń ZPC w codziennym zarządzaniu ich zespołami.

Proces wdrażania ZPC w firmie Euromark Polska nadal trwa i będzie wymagał jeszcze wiele pracy i wysiłku od całej organizacji, jednak jesteśmy przekonani, iż spójne działania w ramach polityki personalnej umożliwią osiągnięcie celów założonych w strategii firmy.

Materiał opublikowano w kompendium Nowoczesnej Firmy „Kadry w Polsce 2008”, s. 52-55.

Jacek Smura

Jacek Smura
wróć