Wiedza

Kompetencje, które nie działają?

W 44% firm badanych przez Instytut Rozwoju Biznesu modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, choć do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5-6. Aż 49% respondentów uznała, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!!! Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego firmy mają trudność we właściwym doborze kompetencji?

 

Jakiś czas temu otrzymałem zaproszenie do odwiedzenia jednego z moich klientów. Poinformowano mnie, że celem spotkania będzie przekazanie oczekiwań organizacji związanych z nowym projektem rozwojowym dla menedżerów. Jak się później okazało, chodziło o przygotowanie i przeprowadzenie badania 360 dla grupy około 40 menedżerów oraz opracowanie raportów wraz z rekomendacjami rozwojowymi. W oparciu o nie miał powstać kilkuletni plan szkolenia menedżerów.

Chętnie zgodziłem się na spotkanie i o umówionej godzinie stawiłem się w szklanym biurowcu na obrzeżach Warszawy. Z początku wszystko szło jak po maśle. Uzgodniliśmy formę i termin badania oraz warunki współpracy, kiedy zadałem – jak się zaraz miało okazać – kluczowe pytanie:

– Ile kompetencji chcecie Państwo badać?

– Mamy 40 kluczowych kompetencji – usłyszałem w odpowiedzi – i chcielibyśmy je wszystkie przebadać.

– 40 kompetencji? – nie mogłem uwierzyć własnym uszom.

– Taaak… – moja rozmówczyni poczuła się niezbyt pewnie – Czy to za mało?

 

W 44% firm badanych przez Instytut Rozwoju Biznesu modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, choć do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5-6. Aż 49% respondentów uznała, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!!! Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego firmy mają trudność we właściwym doborze kompetencji? Co powoduje, że modele kompetencji nie spełniają oczekiwań w nich pokładanych? Może po prostu nie są dobrym pomysłem? Albo inaczej: definiują nie to, czego potrzebują nowoczesne organizacji?

 

Początek drogi

Koncepcja modelu kompetencyjnego, znana pierwotnie jako teoria firmy opartej na zasobach, wywodzi się z wydanej w 1959 r. książki Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm. Jednak prawdziwy jej rozkwit nastąpił dopiero w 1989 r., kiedy to C.K. Prahalad i Gary Hamel opublikowali w „Harvard Business Review” artykuł pt. The Core Competence of the Corporation. Wprawdzie tekst Prahalada i Hamela odnosił się do organizacji jako instytucji, ale bardzo szybko okazało się, że z powodzeniem można ten sam koncept zastosować do opisu ludzi. Aktualnie bardzo często używa się terminu „kompetencja” do definiowania bardzo wielu różnych właściwości ludzi, od zachowań po cechy osobowości.

 

Świetny model kompetencyjny – mnóstwo problemów

W dzisiejszym modelu biznesowym, zwłaszcza w Europie, istnieje jakaś irracjonalna wiara w systemy. Wielu menedżerów sądzi, że samo wprowadzenie systemów, zasad czy procedur zmieni coś w ich organizacjach. Ale tak nie jest. Nic na tym świecie nie dzieje się samo. Każdy system potrzebuje „napędu”. Nawet najlepszy system zarządzania przez kompetencje nie zadziała, bez determinacji menedżerów. I to nie tylko menedżerów HR!

Kiedy jakiś system nie działa w organizacji tak, jak należy, jeśli wykrywamy jakiś błąd, natychmiast tworzymy „nakładkę”, której zadaniem jest „uszczelnienie” bądź doprecyzowanie tego systemu. Zamiast zadawać sobie pytania o sens takiego czy innego rozwiązania, staramy się ze wszystkich sił „dopracować” je, często przekraczając ledwie zarysowaną granicę pomiędzy efektywnością i jej brakiem, pomiędzy użytecznością i bezużytecznością, pomiędzy prostotą i skomplikowaniem. Dotyczy to także systemów kompetencyjnych, które funkcjonują w wielu organizacjach.

Kiedy wprowadzamy jakiś system, który ma za zadanie zwiększenie efektywności organizacji, grozi nam to, że z czasem pojawi się wokół niego tyle procedur, przepisów i dodatkowych oczekiwań, tylu nowych ludzi potrzebnych do obsługi tego wszystkiego, że w konsekwencji efektywność organizacji liczona per capita… szybko wróci do poprzedniego poziomu!!!

 

Jedna kluczowa kompetencja. I wystarczy!

A co by było, gdybyśmy system zarządzania przez kompetencje sprowadzili do zaledwie kilku kompetencji? A może wręcz do jednej? Mniej kompetencji to najbardziej efektywny system. Brian Tracy, jeden z najlepszych mówców biznesowych świata, od wielu lat na liście 100 największych mówców w USA mawia, że „poziom komplikacji każdego procesu jest wprost proporcjonalny do liczby jego etapów”. Dla przykładu: jeśli jakiś proces składa się z trzech etapów, jego poziom skomplikowania wynosi 6 jednostek (1 x 2 x 3 = 6). Dla procesu 5-etapowego wzrasta do 120, a proces 10-etapowy to już 3.628.800 jednostek skomplikowania!!! Podobna prawidłowość występuje w przypadku systemów kompetencyjnych. Im więcej kompetencji obejmują, tym są mniej efektywne.

Pytanie jakie warto sobie postawić jest następujące: czy można wyróżnić jakąś jedną, szczególną kompetencję, która może zdecydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa? Moim zdaniem tak! Jest nią ZDOLNOŚĆ DO SZYBKIEGO UCZENIA SIĘ!!! Dowody? Bardzo proszę!

 

Jedna kluczowa kompetencja

Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz.

Przysłowie greckie

Chciałbym tutaj posłużyć się analogią jednego kluczowego wskaźnika biznesowego sformułowaną przez Jima Collinsa w jego głośnej (i doskonałej) książce „Od dobrego do wielkiego”. Jim Collins udowodnił w oparciu o badanie organizacji z listy Fortune 500, że koncentracja na jednej, prostej zasadzie przynosi najlepsze efekty (takich organizacji było tylko 11 i tylko one odnosiły sukces nieprzerwanie przez co najmniej 15 kolejnych lat!!!). Collins nazwał tę zasadę „zasadą jeża”. Odwołał się tu do słynnego eseju Izaaka Berlina pod tytułem „Jeż i lis”, w którym autor podzielił ludzi na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie i dostrzegają całą złożoność świata. Jeże upraszczają złożony świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej zasady. Wszyscy najwięksi tego świata byli… jeżami. Freud i jego podświadomość. Marks i walka klas. Einstein i teoria względności. Adam Smith i podział pracy. Oni wszyscy byli jeżami! Stanęli przed całą złożonością świata i sprowadzili ją do rzeczy prostych.

 

Geniusze rodzą się zwykłymi ludźmi – przypadek Zsuzsy Polgar

Węgierski psycholog edukacyjny Laszlo Polgar sformułował w latach 60-tych teorię, że talent się tworzy – a nie rodzi. Postanowił to udowodnić empirycznie. Przeprowadził więc, wspólnie z żoną Klarą, eksperyment edukacyjny, którego podmiotem uczynił… własną córkę, Zsuzsę (a następnie dwie kolejne: Zsofię i Judit). Eksperyment rozpoczęto zanim Zsuzsa skończyła 4 lata. Rodzice podporządkowali wszystko uczeniu córki gry w szachy. Zgromadzili liczącą ponad 10 tysięcy tomów bibliotekę na temat szachów i codziennie poświęcali wiele godzin czasu na ćwiczenia. Jakie były wyniki eksperymentu? W wieku 17 lat Zsuzsa Polgar, jako pierwsza kobieta w historii, zakwalifikowała się do mistrzostw świata mężczyzn. W wieku 19 lat poprowadziła swoje siostry (Zsofia – 14 lat i Judit – 12) do mistrzostwa świata kobiet. W wieku 21 lat została pierwszą kobietą arcymistrzynią. Rok później ten sukces powtórzyła Judit – mając zaledwie 15 lat została najmłodszym arcymistrzem w historii rozgrywek szachowych (wśród kobiet i mężczyzn!!!).

Laszlo i Klara Polgarowie uczynili swoje trzy córki najlepszymi szachistkami w historii tej dyscypliny!!!

 

Mozart nie był geniuszem

W 1994 roku grupa angielskich badaczy wyruszyła na poszukiwania talentu muzycznego. Wzięto pod lupę 257 uczniów i podzielono ich na 5 grup kompetencyjnych (ze względu na instrument, czas poświęcany na naukę, warunki socjoekonomiczne itd.). Przeprowadzono szczegółowe wywiady z uczniami i ich rodzicami. Zadawano różne pytania: Jak dużo czasu dziecko przeznacza na ćwiczenia? W jakim wieku potrafiło zanucić możliwą do rozpoznania melodię?… I tym podobne. Wyniki były jednoznaczne. W grupie najzdolniejszych młodych muzyków nie udało się znaleźć żadnych przejawów rozwiniętych zdolności muzycznych. Mimo to różnice w osiągnięciach były ogromne. Okazało się, że jedynym czynnikiem różnicującym tych najlepszych od przeciętnych była… liczba godzin poświęconych na ćwiczenia. Najlepsi muzycy poświęcali średnio dwie godzinny dziennie na ćwiczenia, przeciętni – 15 minut. Różnica wynosiła więc 800%!!! I to była kluczowa kwestia różnicująca „talenty” od przeciętniaków. A więc – podobnie jak w przypadku Zsuzsy Polgar i jej sióstr – kluczową kompetencją okazała się zdolność do szybkiego uczenia się.

 

Korzyści z zastosowania modelu minimum kompetencyjnego:

  • Ludzie wiedzą o co naprawdę chodzi organizacji, co jest najważniejsze.
  • Ludzie dobrze znają metodą pomiaru, bo jest tylko jeden wskaźnik.
  • Łatwo rekrutować właściwych ludzi.
  • Łatwo mierzyć sukcesy ludzi.
  • Łatwo udzielać feedbacku.
  • Łatwo budować systemy motywacyjne.
  • Wszystko jest prostsze!!!

 

Robert St. Bokacki

Bibliografia:

Brian Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa 2010.

Geoff Colvin, Talent jest przeceniany, MT Biznes, Warszawa 2009.

Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007.

 

Robert Bokacki

Robert Bokacki
wróć