Wiedza

ŁATWO WYLICZYĆ ROI DLA SZKOLEŃ

1 kwietnia 2011

Jak wygląda proces projektowania, realizacji i ewaluacji programu rozwojowego dla menedżerów? Jakie metody zastosować,, jakie są ich zalety i wady? Jak wyliczyć zwrot z inwestycji w szkolenia?

Klient poprosił nas o opracowanie i wdrożenie „dużego programu szkoleniowego” dla menedżerów z obszaru produkcji i logistyki. Zainteresowany był wyrównaniem zróżnicowanego poziomu wiedzy i umiejętności menedżerów w obszarze niezbędnym do sprawnego kierowania zespołami pracowników. Chodziło szczególnie o doskonalenie umiejętności efektywnego kierowania ludźmi w taki sposób, aby menedżerowie osiągali stawiane przed nimi cele. Nacisk miał być położony na kształtowanie postaw i budowanie świadomości roli menedżera w organizacji i związanych z nimi oczekiwań organizacji.

Klient oczekiwał również, że wraz z ofertą otrzyma pomysł na badanie efektywności programu nie tylko na poziomie reakcji uczestników. Chciał gwarancji, że pieniądze zainwestowane w program zwrócą się firmie w ciągu roku. Jakie metody zastosować, aby zrealizować taki projekt? Jak wyliczyć zwrot z inwestycji w szkolenie?

 

Sześcioetapowy proces wdrażania pozytywnej zmiany

Projektowanie zmiany w biznesie wymaga systemowego podejścia. Ważne jest, aby cały proces był uporządkowany i sam w sobie pozwalał na kontrolowanie jego przebiegu. Zapewnia to sześcioetapowy proces wdrażania pozytywnej zmiany, dając klientowi i firmie realizującej program możliwość monitorowania takich etapów, jak:

  1. Wyznaczenie celów programu.
  2. Badanie i analiza potrzeb.
  3. Projektowanie zmiany.
  4. Wdrożenie zmiany.
  5. Wsparcie zmiany.
  6. Ewaluacja zmiany.

 

Wytyczanie mierzalnych celów

Każde działanie może być skuteczne tylko, jeżeli wiemy, co mamy osiągnąć. A do tego potrzebujemy precyzyjnie wyznaczonych celów.

Podstawowym zadaniem projektowania skutecznego programu rozwojowego jest wyznaczenie celów łatwych do zmierzenia.

Przypomnijmy, cel to miejsce, w którym chcemy się znaleźć za jakiś czas lub stan, który chcemy osiągnąć w wyniku zrealizowania konkretnych działań. Cel jest więc drogowskazem zmiany, wytycza działaniom kierunek, a na podstawie pomiaru wyjściowego i porównania go z założeniami możemy się zorientować, jak daleko jesteśmy od jego osiągnięcia.

Definicja jest znana i powszechnie akceptowana. Problem w tym, że nie do końca oddaje istotę sprawy w przypadku projektowania programów rozwojowych. Powodów jest kilka. Po pierwsze, rzadko zdarza się, że cele w szkoleniach czy coachingu dotyczą tylko jednego obszaru rozwoju (np. tylko wiedzy czy tylko określonej umiejętności). Zazwyczaj zmianie podlega cały pakiet obszarów. Po drugie, szkolenia ze swej natury wpływają bezpośrednio na kompetencje uczestniczących w nich ludzi (postawy, wiedzę i umiejętności). Stąd tak istotne jest, aby każdy cel oczekiwany przez biznes przełożyć na zespół kompetencji, których zmiana pozwoli organizacji na osiągnięcie zakładanego celu.

W praktyce wygląda to tak:

  1. Definiujemy kluczowe czynniki sukcesu oczekiwanej zmiany i na ich podstawie ustalamy mierzalne cele.
  2. Identyfikujemy zespół kluczowych kompetencji mających wpływ na osiągnięcie zakładanych celów.
  3. Ustalamy cele zmian w poziomie każdej ze zidentyfikowanych kompetencji.

 

Tak czy inaczej zaczynamy od celów.

Cel rozwojowy może być przedstawiony jako wielkość:

  • Jakościowa – osiągnięcie jakiegoś stanu (wymaga jasnego opisania, co się przez to rozumie) lub
  • Ilościowa – konkretna wielkość, która ma zostać osiągnięta.

 

Najczęściej stosowaną techniką formułowania celów głównych jest metoda SMART. Według tej metody dobrze sformułowany cel powinien być:

  • Szczegółowy – czyli zapisany precyzyjnie i konkretnie,
  • Mierzalny – tak, żeby można było ustalić, co będzie wskaźnikiem jego osiągnięcia,
  • Ambitny – to znaczy będący wyzwaniem,
  • Realistyczny – a więc osiągalny oraz
  • Terminowy – to jest ze ściśle określonym czasem realizacji.

Tylko tak zapisane cele są wystarczająco precyzyjne, praktyczne i wymierne.

 

Kluczowym elementem dobrze postawionego celu jest jego wymierność. Tylko cele opisane przez konkretne mierniki są wystarczająco precyzyjne, praktyczne i motywujące. Każdy cel powinien zawierać parametry ilościowe i terminowe – zawsze definiować konkretny i wymierny wynik oraz czas, w którym ten wynik ma zostać osiągnięty. Mierniki mogą dotyczyć kilku obszarów.

Do najpopularniejszych należą mierniki:

  • finansowe – przychody, koszty, zysk, zysk na klienta, koszty operacyjne jako procent przychodów itp.
  • rynkowe – udział w rynku, wzrost rynku, rozpoznawalność marki itp.
  • satysfakcji klienta – stopień zadowolenia klienta, okres lojalności klienta, stopień satysfakcji użytkownika (klienta ostatecznego), liczba rekomendacji uzyskanych od klientów, liczba reklamacji/skarg klientów, procent klientów rezygnujących z usług itp.
  • procesów wewnętrznych – rzeczywisty czas wytwarzania produktu, wydajność, liczba awarii, czas realizacji zamówień, czas reakcji na skargę/wezwanie serwisowe, czas załatwienia skargi, ilość braków itp.
  • rozwoju kompetencji – poziom wiedzy pracowników, poziom umiejętności pracowników, procent błędów w komunikacji, procent pracowników wymagających szkoleń z podstawowych umiejętności, procent pracowników wyszkolonych w niezbędnych umiejętnościach itp.
  • zaangażowania – średni czas pracy, średni przychód na pracownika, średni przychód ze sprzedaży na pracownika, procent czasu absencji chorobowych w przeliczeniu na czas pracy, liczba spóźniających się pracowników, poziom satysfakcji pracowników, procent rotacji pracowników, liczba interwencji przełożonych, liczba nowych projektów/ilość wysuniętych propozycji usprawnień na pracownika itp.

 

Cele ilościowe, ze swej natury wymierne, najczęściej nie sprawiają kłopotów. Dużo trudniej jest formułować cele jakościowe w taki sposób, aby spełniały kryterium mierzalności. Pomocna jest tu technika celów szczegółowych, zwana także formułowaniem zamierzeń.

Cele szczegółowe to technika bardzo rozpowszechniona w oświacie i stamtąd w prosty sposób zadomowiła się w biznesie szkoleniowym. Jej istota polega na tym, że do celu głównego dopisywane są cele cząstkowe. Praktycznie wygląda to tak, że zamierzenia stanowią rozwinięcie zdania: „Po zakończeniu programu jego uczestnik będzie znał/wiedział oraz umiał/potrafił”.

 

Przykład formułowania celów:

Cel główny to przygotowanie menedżerów banku do prowadzenia szkoleń wewnętrznych na podstawie jednolitych standardów szkoleniowych.

Cele szczegółowe (zamierzenia) można opisać tak:

„Po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy będą…

…wiedzieli, jaką rolę w organizacji pełnią szkolenia;

…umieli przeprowadzić badanie potrzeb, zaprojektować i zaplanować szkolenie dla wybranej grupy pracowników, zaprojektować i przygotować materiały szkoleniowe, w tym ewaluację szkolenia;

…potrafili poprowadzić kilkugodzinne szkolenie zaprojektowane przez siebie”.

 

Case study: kiedy osiągniemy sukces?

Celem programu jest przygotowanie menedżerów na nowe wyzwania, pobudzenie ich do poszukiwania i rozwoju jeszcze nie odkrytych pokładów szans i możliwości, pobudzenie do pracy nad sobą. Program ma za zadanie upowszechnić i umocnić wartości firmy, standaryzować postawy i zachowania menedżerów oparte na tych wartościach.

Kiedy uznamy, że program odniósł sukces?

Program odniesie sukces, kiedy menedżerowie:

  • aktywnie uczestniczą w programie rozwojowym, chętnie podejmują działania związane z wdrażaniem poznanych umiejętności do praktyki organizacji,
  • zgłaszają, a potem wdrażają projekty i usprawnienia w obszarze produkcji i logistyki, które przynoszą zwrot z inwestycji,
  • stosują w praktyce ustandaryzowany model zachowań opartych na wartościach firmy.

 

Wdrożone zmiany można zmierzyć. Określono kilka mierników:

  • frekwencja na poziomie 90%,
  • poziom realizacji zadań indywidualnych na poziomie 90%,
  • liczba wdrożonych usprawnień rocznie na jednego menedżera: 2,
  • wartość średniej oszczędności uzyskanej z wdrożenia jednego usprawnienia w wysokości 1.500 zł rocznie,
  • zgodność zachowań menedżerów z modelem na poziomie 80%.

 

Jak mierzyć ROI?

Prezesi i dyrektorzy generalni firm lubią liczby. Liczby działają na ich wyobraźnię i kierują ich decyzjami. Jeśli uznać, że zarządzanie to podejmowanie decyzji, można powiedzieć, że liczby są dowodami na to, że podjęte decyzje były właściwe. A prezesi i dyrektorzy generalni lubią podejmować właściwe decyzje!!! Nie inaczej jest w odniesieniu do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i rozwoju kompetencji. Tymczasem wielu dyrektorów i menedżerów HR narzeka, że ich przełożeni nie rozumieją problemów związanych z rozwojem ludzi. Dlaczego tak się dzieje? Bo nie mówimy do nich ich językiem! To cała prawda. Warto więc w tym miejscu skupić się na pomiarze zwrotu z inwestycji (ROI). ROI (Return On Investment) to wskaźnik rentowności do mierzenia efektywności działania przedsiębiorstwa w wartościach finansowych (pieniężnych). ROI jest powszechnie akceptowanym przez menedżerów i chętnie stosowanym wskaźnikiem rentowności inwestycji. Jest to stosunek uzyskanych korzyści do poniesionych kosztów pomnożony przez 100%.

 

Jak policzyć wskaźnik ROI?

 

 

ROI

 

 

=

 

Wartość uzyskanych korzyści

 

x

 

100%

 

Wartość inwestycji

 

Zupełnie niezrozumiałe jest to, że jak dotąd wskaźnik ROI właściwie nie przebił się do praktyki działania przedsiębiorstw w obszarze szkoleń i coachingu. Zapewne jednym z powodów jest dość powszechne w środowisku HR przekonanie o nieprzekładalności efektów treningu na wartości pieniężne. A jest wprost przeciwnie! ROI dla szkoleń łatwo można wyliczyć stosując kilka metod, m.in. wartości dodanej i POMIAR.

 

ROI METODĄ WARTOŚCI DODANEJ

Wysokość stopy ROI dla konkretnego projektu szkoleniowego wylicza się, dzieląc wartość dodaną uzyskaną dzięki pomiarowi przyrostu kompetencji objętych szkoleniem przez koszty szkolenia i mnożąc uzyskaną wartość przez 100%. Punktem wyjścia jest tu sposób obliczania wartości dodanej uzyskanej dzięki realizacji szkolenia.

 

 

 

ROI

 

 

=

 

Wartość dodana

 

x

 

100%

 

Wartość inwestycji

 

Metoda obliczania wartości dodanej jest oparta na koncepcji W.F. Cascio i R.A. Ramosa (metoda Cascio-Ramosa) z 1986 roku. Uznali oni, że „istniejący w przedsiębiorstwie system wynagrodzeń odzwierciedla bieżącą wartość rynkową każdego stanowiska, a wartość ekonomiczną każdego pracownika najlepiej wyraża się w kwocie jego rocznego wynagrodzenia”. Stąd wartość wynagrodzenia stanowi podstawę obliczania wartości dodanej uzyskanej dzięki szkoleniu.

 

 

 

Jak policzyć ROI metodą wartości dodanej?

 

 

 

Wartość dodana

 

=

 

Wartość wynagrodzenia z tytułu kompetencji objętych szkoleniem

 

x

 

Przyrost tych kompetencji

 

Po wyliczeniu wartości dodanej, możemy przystąpić do wyliczenia stopy zwrotu z inwestycji w dany projekt szkoleniowy.

 

ROI METODĄ POMIAR

W odróżnieniu od metody Cascio-Ramosa POMIAR bazuje na innych niż kompetencje miarach sukcesu. POMIAR to akronim kolejnych faz „ścieżki dojścia” do wyliczenia stopy zwrotu z inwestycji w programy rozwojowe. Aby wyliczyć stopę zwrotu z inwestycji w działania rozwojowe, należy zrealizować kilka faz:

  1. zdefiniować problem do rozwiązania w formie konkretnych faktów (zdarzeń, działań lub zachowań);
  2. opisać oczekiwania klienta związanych ze szkoleniem w formie zdań w trybie dokonanym;
  3. zdefiniować miary, w których będą zmierzone efekty szkolenia;
  4. określić sumy, która zostanie zainwestowana szkolenie;
  5. przeliczyć zmiany na pieniądze;
  6. ROI – wyliczyć zwrot z inwestycji w szkolenie.

 

Właśnie tę metodę przyjęliśmy do obliczenia zwrotu z inwestycji w program rozwojowy.

 

Case study: liczymy ROI

Czy na podstawie określonych mierników można obliczyć ROI? Pierwszy wskaźnik (frekwencja) nie był w tym pomocny, więc pod uwagę wzięliśmy kolejne cztery i każdy przełożyliśmy na wartości pieniężne. Sposób myślenia był prosty: jeżeli menedżerowie w wyniku uczestnictwa w programie zmniejszą m.in. czas poświęcany przez nich na interwencje w trudnych sytuacjach interpersonalnych oraz czas zebrań tylko o 10%, to w ciągu roku każdy z nich zaoszczędzi ponad 50 godzin, które będzie mógł przeznaczyć na inne działania. Mnożąc 50 godzin przez liczbę uczestników programu (24 osoby), a następnie przez średnie wynagrodzenie menedżera za godzinę pracy (28 zł), wyliczyliśmy wartość dodaną dla organizacji (niemal 34 tys. zł). Dodając do tego oszczędności uzyskane z wdrożenia usprawnień (72 tys. zł), łatwo obliczyliśmy finansową korzyść organizacji z realizacji całego programu rozwojowego w pierwszym roku (107 tys. zł). To dało nam wskaźnik ROI na poziomie 98%, co oznacza, że inwestycja w program zwróci się z naddatkiem już w drugim roku!

Wyliczenie zwrotu z inwestycji w program rozwojowy dla menedżerów

Problem Oczekiwania Miara Inwestycja Antycypacja rezultatów ROI
Menedżerowie poświęcają na interwencje w trudnych sytuacjach interperso-nalnych oraz zebrania 500 godzin rocznie. Czas poświęcany przez menedżerów na interwencje oraz uczestnictwo w zebraniach jest krótszy o 10%. Czas 108.000 zł 24 uczestników programu x 50 godzin x 28 zł za 1 godzinę pracy menedżera = 33.600 zł. 105.600 /108.000×100% = 98%
Menedżerowie nie proponują usprawnień przynoszących organizacji oszczędności. Każdy z menedżerów wdraża minimum dwa usprawnienia, z których każde przyniesie co najmniej 1500 zł oszczędności rocznie. Pieniądze. 24 uczestników x 2 usprawnienia x 1.500 zł oszczędności = 72.000 zł

 

 

Robert St. Bokacki

Wiceprezes Kontekst HR International Group

 

 

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 3(40)/2011, s. 90-93.

 

Robert Bokacki

Robert Bokacki
wróć