Wiedza

Leadership versus rukawodstwo. Zagraniczne doświadczenia Kontekst HR International Group

29 października 2010

Jednym z najważniejszych doświadczeń zespołu konsultantów Kontekst HR International Group w siedmioletniej historii firmy są prowadzone przez nas projekty zagraniczne w Anglii, na Ukrainie i w Rosji. Realizacja tych przedsięwzięć pozwoliła nam doświadczyć pracy w zupełnie odmiennych kulturach społecznych i organizacyjnych. Mieliśmy okazję rozwijać kompetencje pracowników reprezentujących rozmaite przekonania, postawy i wartości, ludzi ukształtowanych w innych kulturach i posiadających różnorodne mentalności. Mogliśmy też obserwować jak organizacje naszych Klientów będące oddziałami produkcyjnymi dużych globalnych koncernów dostosowują się do lokalnego otoczenia i środowiska społecznego, w którym przychodzi im działać w danym kraju.

 

Zachód: „Leadership by example – we must all take the responsibility…”

Anglia, Toyota Motor Manufacturing UK – największa fabryka koncernu w Europie zlokalizowana w Derby. Przez trzy lata od 2006 do 2009 roku realizowaliśmy tam największy projekt szkoleniowy w historii Kontekst HR. Corocznie w ramach kilkumodułowego programu szkoleń liderskich prowadziliśmy szkolenia dla 1.200 menedżerów brytyjskich. Projekt obejmował cała kadrę menedżerską od brygadzistów po dyrektorów i był oparty na opracowanej w Kontekst HR metodologii kierowania ludźmi Leadership Toll Box®. Program składał się z trzech, wdrażanych w kolejnych latach modułów: Effective communications in leading people, Leadership in practice, Motivating people in practice.

TMMUK to dojrzała organizacja o zaawansowanych standardach zarządzania. Bardzo wysoko postawiła nam poprzeczkę dotyczącą przede wszystkim wspierania w organizacji zmiany zachowań będącej wynikiem szkoleń, mierników efektywności projektu rozwojowego, dopasowania treści zajęć i ćwiczeń do specyfiki firmy.

Do projektu w Anglii dedykowaliśmy specjalny pięcioosobowy zespół polskich konsultantów prowadzących szkolenia po angielsku, a właściwie, jak szybko się przekonaliśmy, po walijsku – bo w tej lokalnej odmianie angielskiego mówiła większość uczestników projektu. Żeby poznać specyfikę TMMUK wszyscy konsultanci uczestniczyli w specjalnych stażach w fabryce poznając pracę i problemy związane z kierowaniem zespołami produkcyjnymi w różnych wydziałach.

Celem projektu była jakościowa zmiana przywództwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Wokół tej idei zbudowano liczne grono sojuszników i promotorów. Projekt był objęty osobistym patronatem ówczesnego dyrektora fabryki Heyna van Garvena. W szkolenia pilotażowe oraz konsultację treści ćwiczeń zaangażowały się nawet związki zawodowe. Dla wsparcia zmiany w organizacji przeprowadzono dedykowaną wewnętrzną kampanię PR. Wszyscy pracownicy mogli zapoznawać się z programem i wynikami szkoleń zamieszczanymi na specjalnych tablicach, a o swoich wrażeniach i doświadczeniach z zastosowania w praktyce ćwiczonych na szkoleniach technik liderskich uczestnicy pisali w firmowym biuletynie. Każdy kolejny moduł zaczynał się od prezentacji specjalnie przygotowywanych filmów z wypowiedzią Heyna van Gervena, który bardzo poważnie traktował wzmacnianie przywództwa w organizacji poprzez osobisty przykład liderów, wyrażając swoje oczekiwanie wobec uczestników projektu: „Leading by example means, that we all must take the responsibility. Remember, for many employees, You are Toyota!”.

W takich projektach ważne są mierniki, dzięki którym możemy wspólnie z Klientem oceniać efektywność zmiany. Tu przyjęliśmy kilka poziomów i narzędzi oceny: oprócz rutynowych ankiet badających satysfakcję uczestników zastosowaliśmy również wskaźniki zaczerpnięte z wewnętrznych systemów, np. do corocznego badania opinii pracowniczych dodano pytania dotyczące wykorzystania przez liderów poznanych na szkoleniu technik. Kluczowym miernikiem była też liczba formalnych interwencji dyscyplinarnych dokumentowanych przez HR na wniosek bezpośrednich przełożonych. W trakcie pierwszego roku wdrażania projektu liczba takich incydentów dyscyplinarnych spadła o 30%.

Aby dodatkowo wspierać zastosowanie efektów szkoleń w praktyce zarządczej, zaproponowaliśmy ciekawą praktykę – tak zwaną „godzinę dla menedżera”. Były to spotkania uczestników z bezpośrednimi przełożonymi, którzy uczestniczyli w ostatnim fragmencie szkolenia. Przeprowadzaliśmy wtedy warsztat, którego celem było uzgodnienie pomiędzy kierownikami a brygadzistami i mistrzami wzajemnego wsparcia we wdrażaniu nowych technik liderskich.

Po naszej stronie dodatkowym wyzwaniem była konieczność zajęcia się logistyką projektu, który obejmował 1.200 uczestników i 200 dni szkoleniowych realizowanych w ciągu 3 kolejnych lat w Derby przez konsultantów z Polski.

Praca w angielskiej fabryce Toyoty była dla nas fantastycznym doświadczeniem. Sytuacja, w której cała organizacja angażuje się w zmianę, a firma szkoleniowa jest traktowana jako partner procentuje tym, że tworzą się nowe, ciekawe praktyki rozwojowe, zaś kreowana wspólnie synergia powoduje rozwój obu stron.

 

Wschód: Czy „leadership” to jest to samo, co „rukawodstwo”?

Ukraina. Na Ukrainie współpracowaliśmy z firmą Jabil będącą częścią amerykańskiego koncernu produkującego elementy elektroniki do telewizorów. Fabryka jest zlokalizowana w Użgorodzie. Mieszkańcy tego miasta i jednocześnie pracownicy zakładu są tyglem narodowości, języków, kultur i mentalności. Jest to teren dawnej Galicji Wschodniej. Mieszkają tam Ukraińcy, Węgrzy, Słowacy, Rosjanie, Polacy, Rumuni. Wszyscy muszą działać zgodnie z systemami i wymogami amerykańskiej kultury zarządzania. W ukraińskim Jabilu wdrażaliśmy cykl szkoleń liderskich oraz prowadziliśmy badania potencjału kadry menedżerskiej.

Rosja. Kaługa,190 kilometrówna południowy zachód od Moskwy. Volkswagen Group RUS – największa fabryka koncernu w Rosji produkująca w całości na tamtejszy rynek.

Jest to nowy, budowany od podstaw zakład, który docelowo będzie zatrudniał 5 tysięcy ludzi. To młoda organizacja, której priorytetem jest wprowadzenie nowego modelu produkcji oraz wdrożenie standardów Volkswagen Production System. Jednym z filarów VPS jest leadership. Celem projektu, który aktualnie realizujemy u tego Klienta, jest wsparcie procesu wdrażania standardów VPS poprzez rozwój umiejętności efektywnej komunikacji, kierowania ludźmi i motywowania. W projekcie uczestniczy 200 brygadzistów, mistrzów i kierowników. Szkolenia są oczywiście prowadzone w języku rosyjskim. Bardzo ciekawymi projektami, które także prowadziliśmy w VWGR Rus, były szkolenia dla działających w firmie związków zawodowych oraz Assessment Centre dla jednego z wydziałów produkcyjnych. W firmie pracuje młoda załoga o zróżnicowanym poziomie doświadczenia: od osób po szkole, do pracowników dawnej kałuskiej fabryki turbin (będącej częścią rosyjskiej zbrojeniówki).

Nasze szkolenia w Rosji i na Ukrainie prowadzi czteroosobowy zespół konsultantów, w skład którego wchodzi troje trenerów z Polski oraz Country Manager Kontekst HR Ukraine Julia Kryventseva z Kijowa.

Częstym problemem zachodnich firm działających na wschodzie są różnice międzykulturowe i odmienna mentalność korporacyjnych, zagranicznych menedżerów oraz lokalnych pracowników: operatorów linii produkcyjnych, specjalistów, brygadzistów, mistrzów i kierowników. Firmy oczekują, że pracownicy będą działać zgodnie z wymogami wewnętrznych systemów, które doskonale sprawdzają się w ich macierzystej kulturze zarządczej. Ale nie zawsze są akceptowane przez ludzi mających inne podejście do pracy w zespole, relacji szef-pracownik, czasu pracy, odpowiedzialności za swoje działanie i podejmowane decyzje. Ludzi ukształtowanych w odmiennych warunkach ekonomicznych, społecznych i mających inne doświadczenia historyczne. Problem jest ulokowany po obu stronach. Dlatego przy projektach realizowanych na Wschodzie podstawowym wyzwaniem jest skłonienie do zmiany optyki obu stron. To delikatna materia polegająca na pracy na wartościach, postawach i przekonaniach. To musi być pierwszy krok. Dopiero potem można rozwijać kompetencje takie, jak kierowanie ludźmi czy motywowanie. Bez zrozumienia tych różnic kulturowych ani my, jako zewnętrzni konsultanci, ani nasi Klienci, ani uczestnicy szkoleń nie odpowiedzą sobie na pytanie: czy zachodni „leadership” oraz wschodnie „rukawodstwo” to aby na pewno to samo. Nas – konsultantów z Polski – zupełnie nie dziwią zdarzające się pytania uczestników prowadzonych na Wschodzie szkoleń: „Jak prezentowane na zajęciach techniki liderskie mają się do marksistowskiej teorii rozwoju społecznego?”.

Jeszcze jedno ciekawe doświadczenie z naszych projektów wschodnich – negocjacje! W trakcie negocjacji dotyczących szkoleń w Anglii kluczowa była oferta wartości wnoszona przez projekt dla wewnętrznego klienta działu zakupów (czyli działu produkcji, bo to on był zleceniodawcą). Zakupowcy bardzo uważnie wsłuchiwali się w potrzeby produkcji oraz działu HR. Na Wschodzie zaś liczy się cena! Więc z firmą szkoleniowo-doradczą negocjuje się prowadzenie szkoleń identycznie jak dostawę śrubek na produkcję.

 

Tym, co najbardziej cenimy w naszym międzynarodowym doświadczeniu, jest możliwość poznania często diametralnie odmiennej specyfiki działania, kultur organizacyjnych oraz mentalności pracowników zarówno na Zachodzie, jak i na Wschodzie Europy. Kontekst HR International Group jest ulokowany dokładnie pośrodku. I to jest nasz potencjał!

 

Artykuł został opublikowany w „Roczniku Kontekst HR 2010”.

 

Jacek Smura

Jacek Smura
wróć