O nas

Jestem praktykiem, nie ekspertem

2007-04-01

Dlaczego Toyota Motor UK wybrała właśnie polską firmę doradczo-szkoleniową, jakie są zasady realizacji szkoleń brytyjskich menedżerów i jak wygląda ścieżka rozwoju w fabrykach japońskiego producenta? Na pytania odpowiada Mick Spencer, menedżer w dziale produkcji i rozwoju (Section Manager Manufacturing Development Division) w fabryce Toyota Manufacturing UK.

Jestem praktykiem, a nie ekspertem w zakresie HRM. Z moich obserwacji wynika, ze i w Wielkiej Brytanii i w Polsce mamy do czynienia z podobnymi wyzwaniami i problemami na rynku pracy. Przede wszystkim musimy umieć odpowiedzieć sobie na pytania, jak zachęcić ludzi do pracy w naszych fabrykach, w jaki sposób zatrzymać pracowników, jak prowadzić otwarty i skuteczny system komunikacji wewnętrznej. W naszym przypadku za każdym razem odwołujemy się do marki i wizerunku Toyoty, które są dla nas kluczem, także do HRM.

W Wielkiej Brytanii działają dwie fabryki Toyoty. Produkcję zaczęto w 1992 roku. Łącznie zatrudniamy 4900 pracowników. W miarę rozwoju firmy okazało się, że nie wystarczy już wsparcie menedżerskie z Japonii,
z którego korzystaliśmy na początku w naszym kraju. Rozwijanie firmy na skalę globalną wymaga doskonalenia kwalifikacji. Koniecznością stało się więc uruchamianie centrów decyzyjnych w Europie.

Rozwój blisko produkcji

Dwa lata temu wprowadzona została nowa struktura organizacyjna w firmie, na podstawie której wydzielono dział produkcji i rozwoju. Takie posunięcie było rezultatem opinii pracowników, którzy zgłaszali sugestie dotyczące własnego rozwoju zawodowego, jednak istniała luka miedzy działem produkcji (skąd wychodziły sugestie) a działem HR koncernu. Dlatego też podjęta została decyzja o utworzeniu działu produkcji
i rozwoju (Manufacturing Development Division), który pełni funkcję pośrednika między pracownikami produkcji z specjalistami HRM.

Zadaniem naszego działu jest głównie ułatwianie pracownikom pokonywania poszczególnych szczebli rozwoju zawodowego – od najniższego, na linii produkcyjnej po stanowiska kierownicze i menedżerskie.

Poznać, zrozumieć, zastosować

Często pracownicy mówią: – „Otrzymałem nową wiedzę, ale co z tego, skoro nie mam możliwości wdrożyć jej w praktyce. Zdobyłem nowe kwalifikacje, ale nie jestem w stanie ich wykorzystać”.

Dlatego w Toyocie wyszliśmy z założenia, że szkolenia muszą być korzystne dla obu stron – dla pracownika, który nie potraktuje ich jak dodatkowe obciążenie. Drugie założenie, jakie przyjęliśmy nw koncepcji szkoleniowej, dotyczyło wyboru odpowiednich ludzi do prowadzenia treningów. Dlatego też zdecydowaliśmy, że szkolenia będą realizowane przez pracowników znających specyfikę zadań na linii produkcyjnej. Konsekwencją takiego podejścia jest oczywiście olbrzymia potrzeba motywowania pracowników i zachęcania, by pozostali w firmie, aby dział rozwoju miał faktyczne wsparcie ze strony ludzi wyspecjalizowanych w zagadnieniach związanych z produkcją w naszej fabryce.

Efektywna ścieżka rozwoju charakteryzuje się więc następującymi cechami:
• jest realistyczna, a nie idealistyczna – ściśle wiąże się z codzienną pracą na poszczególnych stanowiskach,
• przynosi korzyści obu stronom – indywidualne pracownikowi
oraz całej organizacji,
• liderami rozwoju są ludzie dobrzy, znający specyfikę pracy
na poszczególnych stanowiskach – specjaliści.

Na efektywnej ścieżce rozwoju wyróżniamy pięć etapów. Zgodnie z nimi pracownik powinien:

• zdobywać wiedzę,
• zrozumieć wiedzę,
• być w stanie zrobić to, czego się nauczyliśmy,
• robić to, czego się nauczyliśmy
• kontynuować to w przyszłości

Polacy potrafią

Razem z polską firmą Kontekst HR realizujemy w fabrykach Toyoty w Wielkiej Brytanii program rozwoju przywództwa (Leadership Programme).

Polska firmę wybraliśmy przede wszystkim dlatego, że już wcześniej współpracowaliśmy. Specjaliści z firmy Kontekst HR poznali naszą specyfikę działania w trakcie prowadzonych wcześniejszych szkoleń pracowników niższych szczebli w fabrykach Toyoty, a także nasz system zarządzania i produkcji.

Poza tym konsultanci uważnie słuchali naszych sugestii, dokładnie analizowali nasze potrzeby, co było dla nas bardzo istotne.

Polscy konsultanci zaproponowali schemat programu szkoleniowego menedżerów w brytyjskich fabrykach koncernu. To pięć modułów realizowanych w ciągu pięciu lat:

• moduł 1- efektywna komunikacja,
• moduł 2- przywództwo,
• moduł 3- motywowanie,
• moduł 4- coaching,
• moduł 5- osiąganie celów.

Trzy pierwsze moduły szkoleniowe dotyczą wszystkich
osób na stanowiskach Supervisor. Moduł czwarty jest adresowany do kierowników działów i menedżerów,
w module piątym związanym ściśle z zarządzaniem przez cele biorą udział menedżerowie sekcji. Realizacja każdego modułu szkoleniowego trwa rok. Zgodnie z zasadą, wszyscy kierownicy i menedżerowie odbywają kursy kolejno, w poszczególnych modułach.

Obok schematu modułowego porządkującego cały cykl szkoleniowy kadry menedżerskiej, opracowany został również model działań po szkoleniu (tzw. Follow up activity). Jego struktura- zaprojektowana także ze specjalistami Kontekst HR- zawiera takie części składowe, jak:

• czynności do samodzielnego wykonania przez menedżera,
• narzędzia dla menedżerów na stanowisku Supervisor,
• warsztaty przywódcze, np. z zakresu umiejętności dzielenia się wiedzą, współpracy zespołowej.

Staramy się uważnie obserwować i mierzyć zarówno przebieg szkoleń menedżerskich, jak i działania wykonywane po szkoleniu. Wskaźnikiem jest dla nas np. poziom kompetencji (stan obecny i jego rozwój). Ważne są też badania prowadzone wśród pracowników mierzące m.in. skuteczność motywowania pracowników przez kierowników i menedżerów.

Istotnym i w dodatku wczesnym wskaźnikiem rezultatów szkolenia są komentarze uczestników treningu oraz ich opinie na temat rzeczywistej przydatności wiedzy, którą zdobywają w trakcie kursu.

Zanotowała i zredagowała
Halina Guryn