O nas

Skrzynka z narzędziami

2007-11-01

 

Rozmowa z Jackiem Smurą, prezesem firmy doradczo-szkoleniowej Kontekst HR International Group oraz współtwórcąLeadership Tool Box

Jakie są, według Pana, najważniejsze wyzwania, z którymi powinni zmierzyć się menedżerowie w najbliższym czasie?

Największym wyzwaniem jest to, aby menedżerowie z szefów stali się liderami. Tylko jako liderzy będą potrafili tworzyć warunki, które pozwolą w pełni wykorzystać potencjał i kompetencje każdego pracownika. W dzisiejszym modelu zarządzania jest coraz mniej miejsca dla twardych, autorytarnych szefów. Warunkiem skuteczności działania w skomplikowanym otoczeniu biznesowym, w jakim dzisiaj funkcjonujemy, jest praca zespołowa. A jej efektywność zależy w znacznej mierze od umiejętności liderskich menedżera. Trzeba nauczyć się być przewodnikiem wobec swojego zespołu i mistrzem w motywowaniu ludzi do tego, aby osiągali nie tylko wyznaczone cele, ale ponadprzeciętne wyniki. W kierowaniu zespołem coraz większą rolę odgrywać będzie pięć zasad, które – jak sądzę – warto potraktować jako niemal osobiste wskazówki.

Po pierwsze, uczyń ludzi osią swojej organizacji – pozwól im w pełni angażować się w sprawy firmy, często pytaj o opinię w ważnych dla organizacji kwestiach i uważnie wysłuchaj, pozwól realizować własne pomysły.

Po drugie, kieruj się zasadami, które głosisz – bądź dla pracowników wzorcem do naśladowania, daj własny przykład respektowania ustalonych zasad i dyscypliny, nie udawaj kogoś, kim nie jesteś.

Po trzecie, okazuj ludziom szacunek – rozmawiaj z pracownikami, proś, a nie rozkazuj; dziękuj za dobrze wykonane zadanie i podkreślaj indywidualne zasługi pracowników.

Po czwarte, zapewnij ludziom wsparcie, jakiego potrzebują – udostępnij potrzebne pracownikom narzędzia, daj im poczucie bezpieczeństwa, przekazuj uprawnienia i oczekuj od nich samodzielności, pozwól uczyć się także na własnych błędach.

Po piąte, bądź coraz lepszy – dbaj o doskonalenie własnych umiejętności, bądź kompetentny, ucz się od innych.

W takim razie kluczem jest umiejętność motywowania?

Tak, bo kierowanie ludźmi to sztuka motywowania. Wyzwalanie tkwiącego w ludziach potencjału i nieustanne motywowanie to dzisiaj najistotniejsze kompetencje lidera. I właśnie w taki sposób podchodzimy do organizowanych przez nas szkoleń z zakresu przywództwa. Przecież nie każdy menedżer potrafi być prawdziwym liderem… Przyznam też, że ostatnio coraz częściej spotykam się z opinią menedżerów, iż mają za sobą liczne szkolenia z zakresu HRM, znają mechanizmy zarządzania zespołem, ale mierzą się z innym problemem. Brakuje im narzędzi – prostych w zastosowaniu modeli działania, które krok po kroku pokazują, jak lider może zachować się w konkretnych sytuacjach związanych z kierowaniem ludźmi.

Dzisiaj menedżerowie są coraz lepiej wyszkoleni. Znają teorię, potrafią rozpoznawać różne style kierowania ludźmi. Jednak czują się niepewnie, gdy stają wobec praktycznych sytuacji. Jak przeprowadzić rozmowę z pracownikiem, żeby odpowiednio wpłynąć na jego zachowanie i w efekcie zrealizować cele zarządcze? Co zrobić w konkretnej sytuacji, gdy na przykład trzeba poinstruować, delegować zadanie, pomóc pracownikowi rozwiązać problem czy skorygować jakieś negatywne zachowania? Znajomość stylów kierowania okazuje się tu niewystarczająca.

Jak w takich przypadkach postępować?

Z mojego doświadczenia wynika, że w kierowaniu ludźmi istotne znaczenie ma umiejętność budowania właściwych relacji interpersonalnych. Menedżerowie są rozliczani z realizacji celów oraz wyników indywidualnych i zespołowych, ale przecież bez właściwego podejścia do ludzi nie odniosą sukcesu. Niejednokrotnie zdarza się, że w konkretnej sytuacji, na przykład, kiedy pracownik popełnia błędy lub gdy zgłasza problem z wykonaniem danego zadania wynikający z osobistych kłopotów, menedżerowie nie potrafią skutecznie zainterweniować czy też odpowiednio zareagować. Dlatego często oczekują od szkoleniowców konkretnych wskazówek, narzędzi – jak poprowadzić rozmowę z pracownikiem, aby działać metodycznie. Jak, krok po kroku, własnym zachowaniem wpływać na działania pracownika, by w rezultacie pomóc mu w zrealizowaniu wyznaczonych celów. Tak powstał pomysł przygotowania Leadership Tool Box – menedżerskiej skrzynki z narzędziami.

Co znajduje się w takiej skrzynce?

Zestaw prostych do zastosowania modeli zachowań i umiejętności, pozwalających skutecznie reagować w praktycznych sytuacjach związanych z kierowaniem ludźmi. Leadership Tool Box zawiera techniki, z których może korzystać zarówno brygadzista pracujący na linii produkcyjnej, menedżer kierujący zespołem handlowców, dyrektor ministerialnego departamentu, jak i menedżer wyższego szczebla w międzynarodowej korporacji. Modele zachowań mogą być adaptowane do określonych sytuacji, bez względu na profil czy wielkość firmy.
Wyszliśmy z założenia, że kierowanie ludźmi jest procesem. Dlatego w menedżerskiej skrzynce z narzędziami znalazł się zestaw technik, które mogą być zastosowane w różnych sytuacjach na poszczególnych etapach tego procesu, takich jak m.in. udzielanie instruktażu, delegowanie zadań, uprawnianie, rozwiązywanie problemów, udzielanie feedbacku, zawieranie kontraktu psychologicznego, ale też korygowanie zachowań czy chwalenie i nagradzanie pracownika.

Aby odnieść spodziewany efekt, należy dobrze dobrać narzędzie. Jak rozpoznać, które z nich warto zastosować?

Dobór technik w kierowaniu ludźmi musi być dostosowany do konkretnej sytuacji. Najważniejszym jej elementem jest pracownik. Kluczową rolę odgrywa tu dokonywana przez lidera ocena poziomu samodzielności pracownika, czyli jego zdolności do realizacji powierzonego zadania bez pomocy z zewnątrz. Już na etapie zlecania zadania wybór techniki będzie zależał od poziomu samodzielności podwładnego. Jeżeli wobec konkretnego zadania pracownik jest niesamodzielny, na przykład nie ma niezbędnej wiedzy i umiejętności i jest to dla niego nowe zadanie, to lider powinien go odpowiednio poinstruować. Jeżeli z kolei mamy do czynienia z pracownikiem samodzielnym (dysponującym niezbędnym doświadczeniem lub w przypadku kiedy powierzone zadanie jest rutynowe) wystarczy wydać polecenie.
Natomiast jeżeli lider oczekuje, że wynikiem zrealizowanego zadania ma być nowa wartość powstająca dzięki kreatywności i innowacyjności samodzielnego pracownika, powinien zastosować delegowanie. Jeżeli zaś liderowi zależy, aby zadanie na stałe było wykonywane przez kompetentnego pracownika, powinien użyć uprawniania, czyli przekazać pracownikowi określony zakres formalnych kompetencji.

To na etapie zlecania zadań. A co powinien zrobić lider dalej, w kolejnych fazach cyklu kierowania ludźmi?

Kolejna faza to wspieranie pracownika w realizacji zadania. Lider ma możliwość udzielać takiego wsparcia poprzez zastosowanie różnych narzędzi. Może na przykład prowadzić rozmowy konsultacyjne po to, aby uzyskać informacje i motywować pracownika poprzez bezpośredni z nim kontakt. Może poprowadzić rozmowę, której celem jest pomoc pracownikowi w rozwiązywaniu problemów związanych z wykonywanym zadaniem. Może też na bieżąco udzielać informacji zwrotnej. Specjalnie do tej fazy procesu kierowania ludźmi opracowaliśmy takie narzędzia, jak kontrakt psychologiczny i coaching epizodyczny. Etap wsparcia jest bowiem okazją do tworzenia dobrych, partnerskich relacji między liderem i współpracownikami.
Następnym etapem w cyklu kierowania jest kontrola. Tu proponujemy strukturę tzw. rozmowy kontrolnej, która polega na wspólnej z pracownikiem analizie efektów zadania. Faza kontroli powinna dać liderowi odpowiedź na pytanie, czy rezultaty zadania są zadowalające czy też nie. Jeżeli tak, to lider powinien zadbać o pozytywne „wzmocnienie” pracownika. Może na tym etapie pochwalić (wbrew pozorom udzielanie pochwał to trudna sztuka!), nagrodzić lub udzielić pozytywnego feedbacku. Albo też zastosować takie narzędzie, jak powierzanie stanowiska (również w tym przypadku proponujemy określoną strukturę rozmowy z pracownikiem).

Na czym polega wspomniana przez pana metoda coachingu epizodycznego?

Jest to forma udzielania wsparcia i wzmacniania pracownika w wykonywaniu przez niego zadania. Polega na natychmiastowym działaniu lidera w konkretnej obserwowanej sytuacji – epizodzie. Celem tej metody jest wzmocnienie pozytywnych zachowań pracownika i doskonalenie ich w trakcie realizacji zadania. Najlepsze efekty pojawiają się wtedy, kiedy coachem jest bezpośredni przełożony, który ma codzienny kontakt z pracownikiem i na bieżąco nadzoruje jego pracę. Dlatego też właśnie on może bardzo szybko zareagować na konkretną sytuację i niemal natychmiast podejmować decyzje w sprawie rozwoju kompetencji pracownika niezbędnych do realizacji zadania.

W zestawie technik służących do wspierania pracownika jest też kontrakt psychologiczny. Proszę wyjaśnić jego miejsce w skrzynce z narzędziami.

Kontrakt psychologiczny polega na zawarciu „umowy”, w której menedżer stawia współpracownikowi konkretne wymagania, a z drugiej strony, daje w zamian konkretną ofertę. Jednym zdaniem, jest to odpowiedź na pytanie: co firma może dać tobie, ale i co ty możesz dać firmie. Zawieranie takiego kontraktu psychologicznego wymaga dwóch rozmów z pracownikiem – najpierw odbywa się spotkanie przygotowujące, podczas którego m.in. lider wyjaśnia cel kontraktu, korzyści dla obu stron oraz przedstawia specjalny arkusz do wypełnienia przez pracownika. Właściwe zawarcie kontraktu ma miejsce podczas drugiego spotkania, na które lider i pracownik przychodzą dokładnie przygotowani. Schemat zarówno jednej, jak i drugiej rozmowy jest szczegółowo opracowany i włączony do Leadership Tool Box. Kontrakt psychologiczny dotyczy na przykład takiej umowy z pracownikiem: „Ty weźmiesz udział w wybranym projekcie, będziesz uczestniczyć w interesującym cię szkoleniu, ale w zamian za to jako szef oczekuję, że podzielisz się zdobytą wiedzą i przeprowadzisz w firmie szkolenie wewnętrzne”.

Z moich obserwacji wynika, że kontrakt psychologiczny jest narzędziem, które może skutecznie zapobiegać retencji pracowników. Warto je zastosować w odniesieniu do zidentyfikowanej grupy kluczowych pracowników, na których wiedzy i doświadczeniu szczególnie firmie zależy. Jest to więc metoda przydatna na etapie wspierania pracowników, ale i narzędzie pozwalające zatrzymać pracowników z cennym dla firmy know-how.

Co należy do najważniejszych czynników ryzyka we wdrażaniu modelu Leadership Tool Box?

Największe ryzyko wynika z kultury organizacyjnej firmy. Ten model może okazać się nieskuteczny w tych organizacjach, w których funkcjonuje typ kultury kultywującej tak zwane zamknięte relacje między przełożonym a podwładnymi. Tam, gdzie ludzie są traktowani instrumentalnie i gdzie nie docenia się ich potencjału, skrzynka z narzędziami liderskimi może być nieprzydatna.

Drugim elementem zwiększającym ryzyko może być brak zrozumienia swojej roli przez wyższą kadrę zarządzającą, która poprzez własne zachowania może skutecznie utrudniać pozytywną zmianę w zachowaniach podwładnych (stanowiącą w założeniu efekt szkolenia). A po szkoleniu zostaje dokładnie tyle, ile wymagają szefowie. Nawet jeżeli kierownicy poznają proponowane przez nas techniki kierowania, to w sytuacji, gdy nie mają dobrych wzorców postępowania w wyższej kadrze zarządzającej, szybko powrócą do stosowania starych modeli zachowań. Są do nich przyzwyczajeni, a w dodatku są one w firmie akceptowane.

Dzięki czemu rozpoznają Państwo, kiedy warto wdrożyć ten model i zorganizować odpowiednie szkolenie menedżerów?

Zanim zaproponujemy program szkoleniowy, przeprowadzamy analizę wszystkich elementów związanych z kierowaniem i motywowaniem w firmie oraz w danym zespole. Stosujemy tu różne metody. Kiedy przygotowywaliśmy się do szkoleń w fabryce Toyoty, sam zatrudniłem się na linii produkcyjnej jako pracownik po to, aby poznać tę firmę od środka. Byłem wówczas przedstawiony jako nowy członek zespołu, którego trzeba przeszkolić i przygotować do pracy na linii produkcyjnej. Przekonałem się – można powiedzieć „na własnej skórze” – na ile wszelkie narzędzia szkoleniowe muszą być dostosowane do realiów konkretnego stanowiska. Tam, gdzie pracowałem, na linii montażowej, lider rzeczywiście ma tylko siedem minut na przeprowadzenie rozmowy z pracownikiem, bo tyle trwa przerwa produkcyjna. Jeżeli zatem nie przygotuje się narzędzi adekwatnych do sytuacji, w której pracują przyszli uczestnicy kursów, to szkolenie będzie z pewnością nieskuteczne.
Kierowania ludźmi nie można nauczyć w teorii. Dlatego kiedy na przykład szkolimy kierowników w firmie produkcyjnej, handlowej, usługowej czy w instytucji publicznej, proponujemy ćwiczenia opierając się na sytuacjach znanych im bezpośrednio z praktyki. Jednak najpierw musimy je dobrze poznać. W tym celu stosujemy głównie metodę wywiadów i obserwacji prowadzonych przez naszych konsultantów. Badamy też systemy, jakie funkcjonują w firmie.

Jak są mierzone rezultaty kolejnych etapów szkolenia menedżerów?

Przyznam, że z najbardziej rozbudowanym systemem ewaluacji spotkałem się w brytyjskich fabrykach Toyoty, gdzie prowadzimy od dwóch lat szkolenia kadry menedżerskiej. W wielostopniowym systemie oceny pierwszym etapem jest ocena satysfakcji uczestników po szkoleniu. W ten sposób zapewniamy sobie bieżący monitoring efektów. Dodatkowo każdy uczestnik szkolenia wypełnia dokument pod nazwą Personal Leadership Development Plan, w którym opisuje: jak, kiedy i w jakich sytuacjach zamierza zastosować w praktyce wiedzę i umiejętności nabyte podczas szkolenia. To jest forma „zadania domowego”. Dwa miesiące później organizowane są spotkania, podczas których kierownicy zdają relację z tego, które narzędzia faktycznie udało im się wprowadzić w życie, jakie mieli przy tym trudności i jakie wyciągają z tego wnioski. Oprócz tego każde szkolenie kończy się godzinną sesją, na którą przychodzi bezpośredni przełożony menedżerów. Obie strony – w ramach kontraktu psychologicznego – zawierają rodzaj umowy określającej, w jaki sposób uczestniczący w szkoleniu menedżerowie będą wdrażać nabyte umiejętności w praktyce oraz jak ich przełożony może wspierać efekty szkolenia.

Czy szkolenia i ich rezultaty są oceniane przez zewnętrznych audytorów?

Tak, w przypadku brytyjskich fabryk Toyoty raz w roku odbywa się badanie opinii pracowników przeprowadzane przez zewnętrzną firmę. Zawarte w ankiecie pytania dotyczą między innymi tego, jak pracownicy oceniają efekty szkolenia, w którym uczestniczył ich szef. Taką analizą objęci są wszyscy bez wyjątku pracownicy. Ostatnim miernikiem jest liczba formalnych działań dyscyplinujących, podejmowanych przez kierowników w danym roku. Każda sytuacja, która wymaga dyscyplinowania pracownika (na przykład takiego, który często spóźnia się lub narusza standardy pracy), jest dokumentowana. Spisywane są też informacje na temat działań naprawczych, jakie zostały przez menedżera zastosowane w praktyce. Założenie jest następujące: im lepsza jest jakość kierowania ludźmi, tym wyższa dyscyplina pracy i mniej formalnych działań korygujących. Liczba formalnych działań dyscyplinujących wdrożonych w ciągu roku stanowi twardy miernik efektywności szkolenia umiejętności liderskich.

Każdy menedżer może dzięki szkoleniu zostać liderem?

Szef a lider to nie to samo. Można pół życia pracować na stanowiskach kierowniczych i nigdy nie zostać liderem. Bycie liderem to sztuka. Jest idealnie, gdy menedżer ma do tego naturalne predyspozycje. Dziś działamy w warunkach ciągłej presji na wynik i czas, w płynnym otoczeniu biznesowym, gdzie często zmieniają się cele, co z kolei wymaga od lidera elastyczności w działaniu. W takiej sytuacji same predyspozycje nie wystarczą i konieczne jest ciągłe doskonalenie umiejętności. Jeżeli szkolenie będzie skoncentrowane na praktyce kierowania ludźmi, dostosowane do specyfiki firmy i zespołu, dające narzędzia, czyli łatwe do odtworzenia w konkretnych sytuacjach modele zachowań, to może skutecznie pomóc menedżerom w tym nieformalnym awansie z szefa na lidera. W dzisiejszych organizacjach to ludzie są najważniejsi, a tym, co może skutecznie wyzwalać ich potencjał, jest jakość kierowania ludźmi – jakość przywództwa.

Dziękuję za rozmowę.

Kontekst HR to pierwsza polska grupa firm doradczo-szkoleniowych o zasięgu międzynarodowym. Powstała w 2003 roku; obecnie funkcjonuje na rynkach: polskim, brytyjskim i ukraińskim. W czerwcu tego roku została po raz drugi z rzędu uznana przez koncern Philips za najlepszą firmę szkoleniową w Polsce. Firma prowadzi szkolenia menedżerskie w należących do koncernu Philips spółkach w Pile, Pabianicach, Kętrzynie, Warszawie, Łodzi i Bielsku-Białej. Kontekst HR jest pierwszą polską firmą szkoleniową obecną na rynku brytyjskim. Od dwóch lat szkoli menedżerów Toyota Motor United Kingdom; ma za sobą doświadczenia w polskich fabrykach koncernu w Wałbrzychu i Jelczu Laskowicach. Spółka została nominowana do nagrody „Firma Roku 2007” oraz wyróżniona w konkursie organizowanym przez Brytyjsko-Polską Izbę Handlową. W czasie konferencji, podczas której ogłoszono wyniki konkursu, po raz pierwszy zaprezentowany został model przywództwa Leadership Tool Box.
rysunek

Rozmawiała Halina Guryn

Opinie praktyków HRM o szkoleniu Leadership Tool Box

Aby poznać zdanie specjalistów na temat praktycznych doświadczeń z realizacji szkolenia na podstawie modeluLeadership Tool Box, zwróciliśmy się do nich z prośbą o odpowiedź na następujące pytania:
1. Jakie były powody wdrożenia Leadership Tool Box?
2. Jaki jest zakres prowadzonego szkolenia z zakresu przywództwa i z jakich modułów szkoleniowych korzystają Państwo obecnie?
3. Kto bierze udział w szkoleniach?
4. Jakie metody są wykorzystywane (warsztaty, ćwiczenia, symulacje)?
5. W jaki sposób mierzą Państwo skuteczność i efektywność szkolenia?
6. Czy szkolenie spełnia Państwa oczekiwania?

Karina Sudomir-Zgoła, szef Oddziału Kadr i Szkolenia Pracowników Departamentu Administracyjnego Ministerstwa Obrony Narodowej

W Ministerstwie Obrony Narodowej na najwyższych stanowiskach menedżerskich pracują w większości żołnierze zawodowi, którzy pomimo świetnych kompetencji, prezentują dowódczy styl zarządzania. A przecież wszystko się zmienia. I to coraz szybciej. Ludzie, ich potrzeby, oczekiwania. Administracja publiczna na przełomie kilku lat przeszła ogromne zmiany. To wymusza zmiany w sposobie zarządzania ludźmi. Stąd przeprowadzona została diagnoza i analiza zarządzania szkoleniami w służbie cywilnej. Zebranie danych pozwoliło na dokonanie porównań z sektorem prywatnym oraz z instytucjami sektora publicznego za granicą. Szkolenia w służbie cywilnej traktowane były dotąd jako zagadnienie o charakterze operacyjnym, a nie strategicznym. Stąd też, po dokładnej analizie szkoleniowej, u nas też wyszła luka w sposobie zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego mamy nadzieję, że narzędzia Leadership Tool Boxstaną się kluczem do zmian. Dziś przecież wartość menedżerów określa stosunek do ludzi – umiejętność stwarzania warunków do maksymalnego wykorzystania zdolności i możliwości swoich pracowników. Bez względu na to, jacy jesteśmy dobrzy, zawsze możemy być jeszcze lepsi.

Projekt dotyczący szkoleń menedżerskich rozpoczęliśmy na początku tego roku. Zakładał on przeszkolenie niższej kadry zarządzającej. Nazwaliśmy go Poligon Menedżerski. Składał się z trzech modułów szkoleniowych, takich jak: kierowanie ludźmi w praktyce, motywowanie i radzenie sobie w trudnych sytuacjach interpersonalnych. Teraz rozpoczęliśmy projekt dla najwyższej kadry menedżerskiej, tzw. Poligon Menedżerski dla zaawansowanych, który składać się będzie z trzech nieco innych modułów, takich jak: dojrzałe przywództwo, motywowanie oraz prezentacje i wystąpienia publiczne.

W tym konkretnym projekcie bierze udział najwyższa kadra menedżerska MON oraz kierownicy różnych komórek organizacyjnych, którzy bezpośrednio zarządzają ludźmi.

Opieramy się wyłącznie na warsztatowej metodzie, bo tylko poprzez konkretne ćwiczenia, dopasowane do specyfiki naszego Ministerstwa możemy się czegoś nauczyć.

Projekt jest w trakcie realizacji. Ocenę efektywności będziemy mierzyć, zgodnie z podręcznikiem „Dobrych praktyk w zarządzaniu szkoleniami w służbie cywilnej”, na czterech poziomach: reakcji, nabytych umiejętności, wdrożenia i wyników dla organizacji. Sporządzone na tym etapie ankiety szkoleniowe, obserwacje, pewne różnice w zachowaniach oraz bezpośrednie rozmowy wskazują na widoczną zmianę.

Na pytanie, czy szkolenie spełnia nasze oczekiwania, będę mogła odpowiedzieć po zakończeniu projektu. Choć dla mnie dotychczasowa realizacja tego przedsięwzięcia i świadomość, że nasza kadra menedżerska dalej chce się doskonalić oraz poznawać narzędzia, które pozwolą jej jeszcze lepiej kierować zespołami pracowniczymi, stanowi powód do satysfakcji i zadowolenia.

Anna Fiejtek, kierownik ds. personalnych, Sekcja Rozwoju Organizacji w firmie Toyota Motor Manufacturing Poland Sp. z o.o.

Pomysł na przeprowadzenie szkoleń z zakresu przywództwa opartych na „liderskiej skrzynce narzędzi” powstał w konsekwencji pojawienia się dużej grupy liderów produkcyjnych (mistrzów, brygadzistów), którzy zostali wyłonieni w procesie awansu wewnętrznego. W konsekwencji przeprowadzonych awansów pojawiła się grupa pracowników bardzo dobrze przygotowanych do pełnienia funkcji lidera od strony zawodowej czy merytorycznej, ale wymagająca wsparcia w zakresie zarządzania ludźmi. Wraz z Kontekst HR określiliśmy najważniejsze z punktu widzenia organizacji cechy i kompetencje przywódcze. Następnym krokiem było przełożenie ich na konkretne zachowania, których oczekujemy od naszych liderów. Naszym celem było przekazanie „nowo upieczonym” liderom podstaw skutecznego zarządzania ludźmi łączącego efektywność biznesową z szacunkiem do pracownika – jednym z dwóch filarów filozofii pracy Toyoty.

Szkolenie liderskie obejmuje następujące zagadnienia: efektywną komunikację, prowadzenie szkoleń stanowiskowych, sytuacyjne zarządzanie zespołem, ocenę i rozwój pracowników, motywowanie, zarządzanie czasem i zespołem pracowniczym. Szkoleniami objęci są wszyscy liderzy od stanowiska brygadzisty poprzez mistrzów, kierowników zmianowych do menedżerów zakładów. Szkolenie ma charakter modułowy – każdy z kolejnych modułów dostarcza coraz bardziej zaawansowanych umiejętności z zakresu zarządzania ludźmi i stanowi kolejny etap na drodze budowania coraz bardziej zaawansowanego warsztatu zachowań liderskich. Uczestnictwo w poszczególnych modułach jest uzależnione od zajmowanego stanowiska. Podstawowy kurs zarządzania zespołem przechodzą pracownicy zatrudniani na stanowisku brygadzisty. Dzięki modułowemu układowi szkolenia możliwe jest uzupełnianie wiedzy o kolejne elementy, niezbędne do pełnienia obowiązków wynikających z dalszych awansów pracownika na wyższe stanowiska. Szkolenia liderskie powinny się rozpocząć w okresie trzech miesięcy od daty awansu. Planujemy około sześciu tygodni przerwy pomiędzy poszczególnymi modułami, tak by umożliwić uczestnikom szkolenia zastosowanie zdobytej wiedzy w praktyce.

Każdy awansowany lub zatrudniony lider bierze udział w szkoleniach liderskich. Naszą intencją jest stworzenie wspólnej platformy zarządzania zespołem, jednego standardu zarządzania obowiązującego wszystkich liderów, niezależnie od pełnionej funkcji w organizacji.
Szkolenie ma charakter warsztatowy oparty na ćwiczeniach praktycznych. Przygotowujemy je opierając się na analizie indywidualnych potrzeb uczestników, przeprowadzonej przez trenera podczas spotkań z uczestnikami. Celem wywiadu jest zdobycie informacji o trudnościach, jakie napotykają uczestnicy szkolenia w codziennym zarządzaniu podległymi zespołami. Podczas szkolenia, uczestnicy mają możliwość ponownego zmierzenia się z trudną sytuacją i przećwiczenia skutecznych zachowań.

Oprócz standardowych wskaźników mierzenia satysfakcji uczestników z udziału w szkoleniu oraz oceny przydatności szkolenia w codziennej pracy, wprowadziliśmy pilotażowy system badania efektywności szkolenia. Obejmuje on indywidualną pracę trenera z uczestnikami oraz ich przełożonymi oraz zakłada wyznaczenie indywidualnych celów dla uczestników szkolenia oraz okresowej weryfikacji stopnia realizacji. Kluczową rolę w systemie oceny odgrywa bezpośredni przełożony, który dokonuje bezpośredniej oceny pozytywnych zmian zachodzących w zachowaniach i kompetencjach uczestników. Trener odgrywa rolę doradcy i konsultanta udzielającego dodatkowego wsparcia w przypadku trudności w osiągnięciu przez uczestnika oczekiwanych rezultatów.
Szkolenia spełniają nasze oczekiwania. Na szczególną pochwałę zasługuje możliwość adaptacji ramowego programu do indywidualnych potrzeb uczestników oraz możliwość ciągłego usprawniania formuły i zawartości szkolenia, tak by odpowiadało zmieniającym się potrzebom pracowników wynikającym z nieustającego rozwoju organizacji.

Przygotowała Halina Guryn