O nas

Zatrzymać najlepszych

2008-02-01

 

Rozmowa ze Stephenem Taylorem, wykładowcą Manchester Metropolitan University i ekspertem w dziedzinie zarządzania personelem

Dlaczego retencja i problem zatrzymania dobrych pracowników ma dzisiaj tak duże znaczenie?

Skuteczne zatrzymanie pracowników jest zawsze bardzo ważnym, wręcz kluczowym celem organizacji. Dzieje się tak z kilku powodów – po pierwsze ze względu na koszty związane z przygotowaniem następców, po drugie dlatego, że utrata dobrych pracowników niemal natychmiast uderza w produktywność firmy, po trzecie – rezygnacja z cennego pracownika, w którego rozwój zainwestowano wcześniej sporo czasu i pieniędzy, oznacza wymierne straty dla organizacji.

Dzisiaj retencja jest jednym z podstawowych problemów w firmach z różnych krajów, ponieważ rynek pracy staje się coraz bardziej napięty i wyraźnie brakuje dobrze wykwalifikowanych pracowników. To jest szczególnie widoczne w Wielkiej Brytanii, gdzie obecnie bezrobocie jest niskie i trudno jest znaleźć odpowiednich ludzi – takich, którzy są przygotowani do pracy w wymaganym tempie. Szczególnie dobrowolne rezygnacje są kwestią, której menedżerowie chcieliby najbardziej uniknąć, bo znalezienie nowego pracownika i zapełnienie wakatu jest dzisiaj rzeczywiście trudne.

Retencja jest problemem aktualnym niezależnie od warunków na danym rynku. Wynika to z faktu, że obecnie praca wymaga coraz większego profesjonalizmu i coraz lepszych umiejętności od jej wykonawców. Rynek pracy staje się coraz bardziej zróżnicowany i trudniej jest znaleźć pracowników, którzy dysponują „mieszanymi” kwalifikacjami i umiejętnościami niezbędnymi w realizacji bieżącej strategii firm. Co więcej, nieustannie widać wzrost poziomu konkurencyjności organizacji. A im bardziej konkurencyjny jest rynek, tym mniejsze są możliwości zatrzymania pracowników i większy koszt retencji, m.in. z powodu wzrostu płac. Jeżeli ta możliwość jest już wyczerpana, to pracodawcy muszą sięgnąć po bardziej wyszukane rozwiązania. To nie jest łatwe. I jest zagadnieniem, które budzi dużo większe zainteresowanie niż dziesięć lat temu.

Czy utrata dobrych pracowników powoduje duże koszty dla firmy?

Główne koszty można policzyć bardzo prosto – to koszty związane z informowaniem o wakatach, zatrudnianiem osób, które wykonują tymczasowo obowiązki na nieobsadzonym stanowisku. To też koszty wynikające z czasu rekrutacji nowych pracowników, zmniejszonego poziomu produktywności nowo zatrudnionej osoby (zanim biegle będzie wykonywać swoje zadania) oraz z administracyjnych procedur prowadzonych w momencie, kiedy jeden pracownik odchodzi i inny zaczyna pracę. Te koszty nie są ogromne w przypadku każdego pracownika, ale kiedy obliczamy całkowity koszt retencji w ciągu roku, suma bardzo szybko rośnie.

W niektórych obszarach biznesu utrata dobrego pracownika jest niezwykle kosztowna. To jest szczególnie widoczne w przypadku pracy zespołowej, wymagającej od pracowników budowy długotrwałych i w miarę potrzeby – bliskich, osobistych relacji z klientami. Jeżeli jeden z pracowników zespołu odchodzi albo jeżeli odchodzi do konkurencyjnej firmy cały zespół, to wymierne straty są bardzo konkretne.

W jaki sposób zidentyfikować i zatrzymać „talenty” – ludzi, którzy mają wysokie kompetencje, są gotowi nadal je rozwijać w tej samej firmie i dzięki temu podnosić jej wartość rynkową?

To jest bardzo ważne pytanie. Jednak odpowiedź różni się w zależności od organizacji. Ludzie nie zawsze mają takie same oczekiwania z pracy. Dlatego w firmach prowadzone są różnego rodzaju badania satysfakcji i analizy powodów niezadowolenia pracowników. Ogólnie mówiąc, potrzeby i oczekiwania ludzi są następujące:

– właściwe wynagrodzenie rosnące zgodnie z rynkowym tempem,

– odpowiednie możliwości rozwoju – poszerzanie wiedzy, doświadczenia i rozwoju kariery zawodowej,

– zaangażowanie w podejmowanie decyzji, zwłaszcza w zakresie własnego obszaru działania pracowników,

– godne, sprawiedliwe traktowanie pracowników i pozytywne motywowanie przez menedżerów,

– właściwa i odpowiednia do charakteru zadań i okoliczności organizacja czasu pracy.

Jeżeli pracodawca jest w stanie spełnić te oczekiwania, zyska szacunek i dobry wizerunek wśród pracowników. A to z pewnością wpłynie na skuteczność działań, które mają za zadanie przeciwdziałać retencji.

Konkurencyjna pensja, atrakcyjny bonus lub programy rozwoju mogą przyczynić się do zatrzymania cennych pracowników. Jakie – według Pana – narzędzia i metody są najbardziej efektywne?

Sądzę, że wszystkie wymienione przez Panią sposoby mogą być skuteczne. Ale zarówno wynagrodzenie, dodatkowe świadczenia, jak i możliwości rozwoju kariery są elementami transakcji – kontraktu, jakim jest zatrudnienie. Owszem, mają znaczenie, jednak nie wystarczają, aby zatrzymać najcenniejszych pracowników w firmie, zwłaszcza na konkurencyjnym rynku, gdzie rywalizacja odbywa się także poprzez oferowanie warunków pracy maksymalnie dopasowanych do indywidualnych potrzeb. Są też inne aspekty, o których warto pamiętać.

Odniosę się tutaj do konkretnej sytuacji i rzeczywistych doświadczeń. Otóż każdy z nas pracuje w określonym miejscu, z określoną grupą kolegów, a przede wszystkim pod kierownictwem szefa o określonej osobowości i metodach działania. Jeżeli ludzie nie będą zadowoleni z tych aspektów, to będą szukać możliwości zmiany swojego środowiska pracy. Są nieszczęśliwi bez względu na to, czy mają do dyspozycji kontraktowe bonusy, czy są ich pozbawieni.

Niestety, widzę tendencję do pomijania tej kwestii, co więcej – do uznawania jej za mniej istotną w odniesieniu do doświadczonych menedżerów i ludzi o wysokich ambicjach. W większości jednak pracownicy traktują swoje miejsca pracy bardziej emocjonalnie niż się spodziewamy. Dużą wagę przywiązują do „ludzkich” aspektów środowiska pracy. A relacja z kierownikami ma decydujące znaczenie. Kiedy więc pracownicy czują się niedocenieni albo gdy szef zwraca się do nich w nieprzyjemny sposób, to bardzo łatwo można wywołać w nich rezygnację albo spowodować, że zaczną szukać innej pracy.

Co Pan sądzi na temat elastycznych opcji kariery, mając na względzie zatrzymanie szczególnie utalentowanych ludzi w firmie?

Elastyczność staje się coraz bardziej istotna. Kobiety przedzierają się przez tzw. szklany sufit i szukają satysfakcjonujących je możliwości rozwoju kariery zawodowej. W życiu obserwujemy coraz liczniejsze związki, w których jedna ze stron ma bardzo stresującą pracę i olbrzymi ciężar odpowiedzialności. Pracodawca, który zdaje sobie z tego sprawę, jest w stanie zapewnić podwładnym większą elastyczność, dzięki czemu może wpłynąć na poziom retencji. Dodatkowym problemem jest opieka nad starszymi ludźmi – członkami rodzin pracowników. Pracownicy chcą i potrzebują łączyć odpowiedzialność za rodzinę z rozwijaniem swojej kariery. Jak stworzyć możliwości, aby było to realne – oto poważne wyzwanie biznesowe.

Jakie są kluczowe kompetencje i najważniejsze zadania menedżerów HR w zarządzaniu retencją na konkurencyjnym rynku pracy?

Moim zdaniem, łatwo jest wpisać typowe „kontraktowe” elementy zatrudnienia, np. wspominane już bonusy, w zasady relacji z pracownikiem. Każdy głupiec może to zrobić! Ale czym różni się organizacja, która potrafi skutecznie zatrzymać pracowników od firm niemających takiej zdolności? Otóż wymaga to emocjonalnej inteligencji, empatii w kontaktach z pracownikami, dzięki której można zauważyć niezadowolenie i odpowiednio na nie zareagować. Przede wszystkim w organizacji sprawnie zarządzającej retencją zatrudnieni są menedżerowie i kierownicy liniowi, którzy dysponują takimi właśnie cechami, i to na równi z technicznymi umiejętnościami. Dlatego tak ważne staje się inwestowanie czasu i pieniędzy w rozwój „miękkich” kompetencji menedżerów.

Jakich wskazówek udzieliłby Pan szefom i specjalistom HR, którzy zamierzają wdrożyć strategię zarządzania retencją?

Powiedziałbym, że nie ma żadnych łatwych sposobów. Najpierw trzeba policzyć, ile każdego roku wynosi koszt niechcianych odejść z pracy. To bardzo pomaga w opracowaniu konkretnych rozwiązań i sposobów przeciwdziałania retencji. Po drugie, należy dowiedzieć się, dlaczego ludzie odchodzą. Wywiady przeprowadzone z odchodzącymi pracownikami (exit interviews) mogą tu być przydatne, nie są jednak całkowicie miarodajne. Najlepszym źródłem informacji są regularne badania opinii pracowników. Jednak powinny one być tak zaprojektowane, aby pokazywały satysfakcję pracowników z różnych aspektów ich pracy. Jeżeli badania są anonimowe, to wówczas jest szansa na uzyskanie szczerych odpowiedzi. Dzięki temu można dokładniej wskazać, gdzie są słabe obszary organizacji powodujące retencję i na czym należy skoncentrować się szczególnie. W końcu trzeba pomyśleć o wynagrodzeniu i warunkach pracy. A te właśnie elementy są jedynie częścią całego rozwiązania. Ludzie pozostaną bowiem w firmie, jeżeli ich praca będzie „dochodowa” w najszerszym tego słowa znaczeniu – jeżeli będą mieli rzeczywiste powody, aby być oddanym firmie i swojemu szefowi i mieć poczucie zaangażowania w sprawy firmy, w jej bieżącą działalność i rozwój. Praca nad tymi aspektami zarządzania ludźmi jest kluczem do zatrzymania najcenniejszych pracowników. I pozwala to zrobić skuteczniej niż konkurenci.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Halina Guryn

Stephen Taylor – wykładowca Manchaster Metropolitan University w dziedzinie HRM oraz w Manchaster School of Management. Pełnił też funkcje menadżerskie w firmach branży hotelarskiej i w służbie zdrowia. Ma uprawnienia krajowego egzaminatora Chartered Insitute of Personel and Development (CIPD) w zakresie zarządzania. Prowadzone przez niego badania naukowe dotyczą głównie praktyki zarządzania w obszarze retencji pracowników, rekrutacji i wynagradzania. Autor książki „Employee Retention Handbook” wydanej również w Polsce pod tytułem „Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie” (Warszawa 2006).

Stephen Taylor będzie gościem specjalnym IV Forum Kontekst HR, które odbędzie się 15 lutego 2007 roku w Warszawie pod hasłem „W obliczu nowych wyzwań na rynku pracy – cała prawda o retencji i zarządzaniu talentami”. Organizatorem konferencji jest firma doradczo-szkoleniowa Kontekst HR International Group.

Więcej informacji na: www.konteksthr.pl

Wywiad ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, numer 2/2008