O nas

Awans za projekt – rozwój kierowników liniowych Toyota Motor Manufacturing Poland (studium przypadku)

2009-03-01

 

Masowe awanse wewnętrzne ludzi pełniących funkcje mistrzów zmianowych, brygadzistów, kierowników spowodowały wymierny spadek zaangażowania i motywacji awansowanych, jak i ich podwładnych w wałbrzyskiej fabryce Toyoty. Chcąc zniwelować efekty ujemne awansów Toyota Motor Manufacturing Poland przeprowadziła cykl szkoleń menedżerskich.

Toyota jest jednym z najbardziej znanych producentów samochodów na świecie. W związku z rozwojem produkcji koncern podjął decyzję o rozpoczęciu swojej działalności i budowie fabryki w Polsce. Toyota Motor Manufacturing Poland została założona w październiku 1999 roku. Siedziba firmy znajduje się w Wałbrzychu, na Dolnym Śląsku. Produkcję rozpoczęto w kwietniu 2002 r.

Inwestycja w Polsce została ogłoszona przez Toyota Motor Corporation we wrześniu 1999 roku. W lipcu 2000 roku rozpoczęto prace budowlane na kilkuhektarowym polu zboża na obrzeżach Wałbrzycha. Bezrobocie sięgało wówczas w tamtych rejonach 42 proc. Nie istniała tam w ogóle tradycja przemysłu motoryzacyjnego. Mimo wysokiego wskaźnika bezrobocia brakowało wykwalifikowanych i zmotywowanych do pracy ludzi, ponieważ opuścili oni te strony w poszukiwaniu pracy.

Mimo takich warunków w fabryce zmontowano we wrześniu 2001 roku pierwszą skrzynię biegów. Plany dotyczące Toyota Motor Manufacturing Poland były takie, że będzie to mała, skromna montownia skrzyń biegów zatrudniająca 300 osób, która w systemie 3-zmianowym będzie produkować 250 tys. skrzyń biegów rocznie.

Tymczasem w grudniu 2001 r. podjęto decyzję o budowie fabryki Toyoty w Kolinie w Czechach. Budowa tej fabryki pociągnęła za sobą bardzo duże zapotrzebowanie na podzespoły do produkowanych tam samochodów, a Toyota Motor Manufacturing Poland została wybrana jako ich dostawca. Spowodowało to ogromy i przyspieszony rozwój wałbrzyskiej fabryki. Okazało się nagle, że zaistniała potrzeba zwiększenia mocy przerobowych do ok. 900 000 podzespołów produkowanych rocznie, zwiększenia zatrudnienia do 2 tys. ludzi oraz rozbudowy fabryki do pięciu zakładów. Cały ten rozwój i wszystkie związane z nim przemiany miały dokonać się w ciągu 18 miesięcy.

Dlaczego promocja wewnętrzna

Czas rozbudowy fabryki Toyoty w Polsce, pociągający za sobą wzrost zatrudnienia i zapotrzebowania na kandydatów na stanowiska kierownicze, zbiegł się z boomem ekonomicznym w rejonie Wrocławia. Bardzo dużo firm rozpoczęło swoje inwestycje w tym rejonie, konkurencja na rynku pracy była więc bardzo duża, a co za tym idzie oczekiwania kandydatów były niewspółmierne do stanowisk, na które aplikowali.

Analizując wyniki kilku rekrutacji i występujące trudności ze znalezieniem wysoko kwalifikowanych specjalistów oraz tendencje na lokalnym rynku pracy Toyota uznała, że rekrutacja zewnętrzna po prostu jej się nie opłaca. Firma zauważyła także, że będzie jej bardzo trudno znaleźć na zewnątrz ludzi, którzy będą w stanie pracować w organizacji i dostosować się do jej kultury organizacyjnej, mimo że mogą reprezentować sobą wysoki poziom umiejętności merytorycznych. Dodatkowo w przypadku masowego zatrudnienia z zewnątrz pracowników na stanowiska menedżerskie (istniała wówczas potrzeba powiększenia stanowisk kierowniczych różnych szczebli zarządzania z 100 do 300) utrzymanie kultury organizacyjnej firmy praktycznie byłoby niemożliwe. Utrzymanie tej kultury było zaś dla firmy bardzo ważne. Z tych to powodów podjęto decyzję o awansie wewnętrznym.

Zasady awansu

Zarządzanie wewnętrznymi awansami odbywa się w Toyocie poprzez jasno zdefiniowany katalog kompetencji, które wymagane są na zajmowanym stanowisku. Katalog taki został stworzony na samym początku działalności firmy w Polsce. Został on opracowany, przy zachowaniu pewnych standardowych ram dla całej firmy, wewnętrznie przez dział personalny we współpracy z zarządem, z kierownikami liniowymi na rożnych szczeblach i z uwzględnieniem lokalnej specyfiki kultury pracy.

Na podstawie zdefiniowanych kompetencji firma rekrutuje, ocenia, szkoli, awansuje i bada poziom zadowolenia. System ten jest spójny i pozwala odnieść się do wyników pracy na różnych szczeblach i w rożnych obszarach zarządzania. W kulturze organizacji odgrywają ważną rolę specyficzne wymagania firmy, takie jak: szacunek dla pracownika, potrzeba ciągłego usprawniania i utrzymanie wysokich standardów produkcji.

W skład kadry menedżerskiej w Toyocie wchodzą brygadziści, mistrzowie i kierownicy różnych szczebli. Jest ich około 350 (jesień 2008 r.). Ze względu na gwałtowny rozwój firmy było bardzo mało czasu, żeby tych ludzi przygotować do pracy na zajmowanych stanowiskach.

Wracając do początków: w ciągu siedmiu lat istnienia firmy awansowano wewnętrznie 350 osób. Przy awansowaniu brano pod uwagę takie kryteria, jak: motywacja do pracy i poziom wyszkolenia na danym stanowisku. Toyota jest japońską firmą, więc tutaj liczy się również staż pracy, potencjał rozwojowy, zdolności przywódcze i chęć uczenia się.

W sytuacji gwałtownego rozwoju firmy, bardzo dużego wzrostu zatrudnienia i potrzeby masowych awansów na stanowiskach kierowniczych z konieczności zastosowano „uproszczone procedury” awansu. Jednak należy podkreślić, że promocja osób wytypowanych do awansu nie odbywała się „z automatu”. Osoby te musiały coś zrobić, żeby udowodnić, że w choćby w minimalnym stopniu są gotowe na proponowany awans: wykonać projekt, wykonać jakąś koncepcyjną pracę. Osoby te musiały przedstawić, jakie niedoskonałości dostrzegają w obszarze, w którym pracują, co chcą usprawnić, w jaki sposób chcą to zrobić i do kiedy. Taki projekt, który kandydaci musieli przedstawić, był następnie oceniany przez zarząd Spółki, a jego wykonanie było egzekwowane. Kandydaci do awansu musieli wdrożyć swoje projekty, a potem zdać relację z tego, co zostało zrobione. W firmie zanotowano pięć przypadków osób wytypowanych do awansu, które nie potrafiły sprostać nowym wyzwaniom. Osoby te były indywidualnie rozwijane, coachowane, jednak tylko dwie z nich przeszły ten proces.

Konsekwencje gwałtownego awansu

Masowe awanse wewnętrzne ludzi pełniących funkcje mistrzów zmianowych, brygadzistów, kierowników, umożliwiły organizacji zarówno sprostanie planom rozwoju, jak i ukształtowanie kultury organizacji zgodnie z oczekiwaniami. Jednakże – zgodnie z obawami i przewidywaniami firmy – spowodowały spadek zaangażowania i motywacji awansowanych, jak i ich podwładnych. Było to związane z deficytem kompetencyjnym w zderzeniu z oczekiwaniami ich podwładnych.

Toyota za pomocą badań prowadzonych przez firmę TNS-OBOP mierzyła czynniki wpływające na zadowolenie z pracy i motywację do pracy własnych pracowników. Czynniki te mierzono za pomocą badania opinii pracowniczej w skali o 0 do 100 punktów. W pierwszym badaniu przeprowadzonym w 2004 roku średnia zadowolenia z czynników w pracy w Toyocie wynosiła 83, czyli znacznie powyżej średniej krajowej wynoszącej 57 punktów. W 2006 roku, po dwóch latach od wprowadzenia masowych awansów wewnętrznych, zadowolenie i motywacja do pracy spadły w firmie średnio do około 40 pkt.

W przywołanym narzędziu wybrano kilka stałych kryteriów, którymi starano się cały czas mierzyć zadowolenie ludzi z pracy w firmie oraz to, jak postrzegają wprowadzone zmiany. Jednym z ważnych wskaźników zadowolenia z pracy było awansowanie właściwych osób na odpowiednie stanowiska. W 2006 roku zadowolenie pracowników z awansów dokonanych w firmie było poniżej lub znacznie poniżej przeciętnej.

Pracownicy wypowiedzieli się w ankiecie: „Awansujecie nie tych ludzi, co trzeba, czyli takich, którzy nie umieją sobie poradzić na stanowisku. Ci ludzie nie oceniają nas później sprawiedliwie, nie doceniają nas za pracę, nie poprawiają naszych warunków pracy. Nie mają skutecznych sposobów rozwiązywania naszych problemów. Przełożeni nie słuchają nas, nie dbają o to, żeby nasza praca była satysfakcjonująca. Stosują politykę firmy w sposób nierozsądny, tzn. nie indywidualizują podejścia do pracowników. Niesprawiedliwie rozkładają obowiązki, nie określają nam drogi rozwoju, nie stwarzają klimatu, żeby zgłaszać problemy i uwagi”.

Środki zaradcze

Opierając się na badaniach deficytu kompetencyjnego na poszczególnych stanowiskach awansowanych osób firma przeprowadziła dla nich program szkoleniowy pod nazwą Rozwój Kierowników Liniowych. Lista szkoleń była rozbudowana, a celem szkoleń było dostarczenie niezbędnych umiejętności do wykonywania pracy na powierzonym stanowisku, w tym także zarządzania ludźmi. Szkolenia były przygotowywane we współpracy z Korporacją, przez odpowiednie działy wewnętrzne lub specjalistyczne firmy zewnętrzne.

Efekty programu

W 2007 roku – a więc po upływie 2,5 roku od masowych awansów, rok od poprzedniego badania i pół roku po zrealizowaniu szkoleń – przeprowadzono badania ankietowe pracowników z użyciem tych samych narzędzi badawczych (czyli badania opinii pracowniczej przy udziale TNS-OBOP). Wyniki badań pokazują znaczny wzrost zadowolenia i motywacji pracowników w firmie Toyota.

Zanotowano m.in. poprawę w postrzeganiu przełożonych przez podwładnych w zakresie sprawiedliwego traktowania i oceny pracowników. Do poprawy takiego stanu rzeczy przyczyniło się to, że nauczono przełożonych, jak mają rozmawiać z pracownikiem, jak go słuchać, gdy ma zastrzeżenia, jak zbierać fakty, żeby mu udowodnić (jeśli jest taka potrzeba), że czegoś nie zrobił, a nie mówić ogólnikami „wydaje mi się, że czegoś pół roku temu nie zrobiłeś”. Ocena obszaru „utrzymywanie poprawy warunków pracy” również wzrosła (z „beznadziejnej” na „generalnie lepiej”).

Ocena satysfakcji z poczucia bycia docenianym przez firmę, czyli tak naprawdę w rozumieniu pracownika produkcji przez swojego przełożonego – jest wyższa niż w poprzednim badaniu.

„Stosowanie skutecznego systemu rozwiązywania problemów pracowniczych” – wzrost poziomu zadowolenia w tym obszarze jest znaczny. Widać, że przełożeni bardziej motywują podwładnych, bardziej starają się docenić ich za pracę, bardziej okazują, że są zadowoleni z efektów ich pracy. Podobnie stało się z obszarem rozsądnego stosowania polityki firmy przy indywidualizacji podejścia. Przełożeni zaczęli dostrzegać swojego podwładnego, nie tylko przez pryzmat obowiązujących procedur.

Wszystkie pozostałe obszary wpływające na satysfakcję pracowników też poprawiły w badaniu swoje notowania. „Sprawiedliwy podział obowiązków w zespole” jest powyżej przeciętnej. Poprawa nastąpiła również w obszarach „określenie możliwości rozwoju”, „sprawiedliwe traktowanie przez przełożonego”. „rozumienie potrzeb przez bezpośredniego przełożonego”. Pracownicy są o wiele bardzie zadowoleni z tego, jak przełożony ich traktuje, jak postrzega problemy ich codziennej pracy. Dotyczy to również stwarzania możliwości do zgłaszania problemów i uwag.

Program szkoleniowy: Rozwój Kierowników Liniowych

Chcąc podnieść zaangażowanie zatrudnionych, firma postanowiła zbudować dla awansowanych osób program szkoleniowy pod nazwą Rozwój Kierowników Liniowych. Program ten został opracowany na podstawie materiałów dostarczonych przez korporację, jak i wewnętrznych opracowań Toyota Motor Manufacturing Poland.

Rozwój Kierowników Liniowych obejmował trzy obszary:

1. Wiedzę niezbędną dla stanowiska:

a) Akademia mistrza/kierownika,

b) Zarządzanie kołami jakości,

c) Hoshin Kanri (zarządzanie realizacją celów).

2. Wiedzę z zakresu zarządzania:

a) Usprawnianie procesu produkcji (Jishuken),

b) Zarządzanie produkcją (FMDS),

c) Rozwiązywanie problemów (PDCA).

3. Umiejętności „miękkie”. W tym obszarze przewidziano szkolenie pt. „Leadership Skills”.

Akademia mistrza/kierownika

Szkolenia rozpoczęto od przekazania informacji dotyczących Akademii, a związanych z siedmioma głównymi obszarami zarządzania zdefiniowanymi przez organizację: Toyota Way w zarządzaniu, bezpieczeństwo i higiena pracy w praktyce, zapewnienie jakości w miejscu pracy, kontrola kosztów, system produkcji Toyoty, obowiązki przełożonego w zakresie HR, ochrona środowiska.

Szkolenie zostało przygotowane i przeprowadzone przez trenerów wewnętrznych, którymi stali się specjaliści poszczególnych działów firmy. Jako osoby mające wysoki poziom wiedzy merytorycznej – były one odpowiedzialne za przygotowanie materiałów szkoleniowych i przeprowadzenie szkolenia.

Droga Toyoty to pierwsze ze szkoleń Akademii. Jako jedyne przeprowadzone było osobiście przez prezesa firmy. Miało ono na celu nie tylko szczegółowe wyjaśnienie oczekiwań koncernu od przełożonych w codziennej pracy, ale też przybliżenie i wyjaśnienie kluczowych wartości firmy, czyli idei ciągłego usprawniania oraz szacunku dla pracownika oraz praktycznego wymiaru ich stosowania w codziennej pracy.

Zarządzanie kołami jakości

Drugim modułem szkoleń było Zarządzanie kołami jakości. Koła jakości to taka działalność grupowa, która ma na celu usprawnienie procesu produkcji, na podstawie oddolnych sugestii. Ponadto pozwala ona przełożonym wyższego szczebla na określenie potencjału liderskiego pracowników. Koło jakości polega na tym, że tworzy się grupa ludzi, która ma za zadanie usprawnić pewien obszar swojego działania, np. proces pracy na konkretnym stanowisku. Grupa składa się z pracowników produkcji, w której spontanicznie ktoś staje się liderem. Tacy spontaniczni liderzy kół jakości są osobami z potencjałem, w które firma chce inwestować i rozwijać.

W szkoleniach tych uczestniczyli brygadziści i mistrzowie, którzy pełnią funkcje doradców kół jakości. Umiejętności związane z tą funkcją obejmują techniki motywowania podwładnych, praktyczne zasady organizowania kół jakości. Ważna jest też umiejętność doradzenia podwładnym, jak prezentować wyniki pracy kół jakości.

Siedem kroków działania kół jakości:

– wybór tematu,

– zrozumienie stanu aktualnego i wyznaczenie celu,

– sporządzenie planu działania,

– analiza istotnych przyczyn,

– stworzenie i wdrożenie działań,

– sprawdzenie wyników,

– standaryzacja, wdrożenie stałej kontroli.

Zarządzanie realizacją celów (Hoshin Kanri)

Zarządzanie realizacją celów było drugim modułem prowadzonych szkoleń. Kierownicy uczyli się, jak przełożyć wytyczne, które spływają z centrali, na wytyczne danego działu. To właśnie szkolenie miało za zadanie nauczyć przełożonych ustalać w ten sposób cele, aby były one spójne i żeby jedne wynikały z drugich.

Usprawnianie procesu produkcji (Jishuken)

To pierwsze szkolenie z obszaru „wiedza z zakresu zarządzania”. Szkolenie to było adresowane do kierowników liniowych wszystkich trzech szczebli zarządzania (brygadzistów, mistrzów, kierowników).

Od pracowników, którzy znają najlepiej zasady pracy na każdej maszynie oraz zasady pracy linii wymagane jest, że będą usprawniać tę produkcję. Usprawnienia są często bardzo prostymi rozwiązaniami, a niejednokrotnie bardzo skutecznymi i pracownicy czują się zmotywowani widząc, w jaki sposób ich pomysły są realizowane i znajdują odzwierciedlenie w praktycznych działaniach.

Szkolenie to – poza tym, że miało na celu optymalizację procesów produkcji – miało także nauczyć przełożonych stymulowania takiego działania oraz dostrzegania możliwości ukierunkowywania swoich podwładnych na te obszary, które należało usprawnić.

Zarządzanie produkcją (FMDS)

W Toyocie bardzo ważna jest standaryzacja. Przy produkcji masowej na wszystko jest standard, nawet na określone ruchy przy maszynie (żeby wyeliminować niepotrzebne zmęczenie, stratę czasu). Standaryzacja pozwala produkować jednakowe podzespoły.

Firma musiała nauczyć przełożonych wprowadzania tego standardu i szkolenia z tego zakresu, temu właśnie poświęcony był moduł FMSD (Floor Management Development System). W szkoleniu uczestniczyły wszystkie trzy szczeble zarządzania: kierownicy, mistrzowie i brygadziści.

Standaryzacja ma w kontekście programu Rozwój Kierowników Liniowych także szerszy wymiar. Szkolenie we wszystkich obszarach i modułach miało właśnie na celu standaryzację poziomu umiejętności zarządzania: realizację celów, wizualizację planów działania, zadań i wskaźników realizacji. W efekcie chodzi o stworzenie standardów na poziomie każdej linii produkcyjnej z tych pięciu obszarów, z których szkolono poprzednio: czyli BHP, jakość, produkcja, koszty, rozwój zasobów ludzkich. Podstawą tych wszystkich działań jest w Toyocie podejście PDCA.

Rozwiązywanie problemów (PDCA)

Toyota przykładała olbrzymią wagę do tego, żeby nauczyć swoich kierowników liniowych podejścia PDCA. Czyli: „zaplanuj (Plan), wykonaj (Do), sprawdź rezultaty swojego działania (Check) i podejmij niezbędne działania, jeżeli nie poszło Ci jak należy (Act)”.

Metodologia daje się przedstawić jako koło, które powinno działać cały czas. Przykładowo: 1) na podstawie jakichś faktów planujesz sobie coś do wykonania, 2) wykonujesz to, jeżeli masz na to akceptację, 3) sprawdzasz rezultaty i 4) jeżeli są nie do końca zgodne z twoimi oczekiwaniami, podejmujesz działania usprawniające. W ten sposób ustalasz sobie nowy standard. Jednakże z osiągniętego standardu z założenia nie powinieneś być zadowolony, więc planujesz od nowa cały cykl poprawy.

Firma postarała się ustandaryzować wiedzę kierowników liniowych w obszarze rozwiązywania problemów. Chodziło o to, aby kierownicy umieli rozpoznać sytuację obecną i, co jest bardzo ważne, ustalić sytuację oczekiwaną, czyli to, do czego się dąży. Żeby umieli zdefiniować cel, jaki mają do osiągnięcia poprzez swoje działanie i żeby ten cel odpowiadał zasadzie SMART.

Jedną z najtrudniejszą rzeczy, której przyszło firmie nauczyć ludzi, była identyfikacja problemów i przyczyn źródłowych. Za tym szło uczenie umiejętności proponowania poprawnych i efektywnych środków zaradczych i planów ich wdrożenia. Trudną umiejętnością okazało się także uczenie planowania. W firmie nadal istnieje potrzeba wzrostu umiejętności pracowniczych w tym obszarze. W szkoleniu uczestniczyły grupy mistrzów i kierowników.

Leadership Skills

Ostatnim modułem były szkolenia z zakresu umiejętności miękkich, czyli umiejętności przywódczych. Szkolenia te były pigułką niezbędnej wiedzy dla osoby nowo promowanej, pomagające odnaleźć się w miejscu pracy tak, aby wypełniała efektywnie obowiązki przełożonego, zaspokajała oczekiwania organizacji i potencjalne oczekiwania swoich podwładnych. Szkolenia te miały za zadanie także nauczenie metodologii i sposobu zarządzania, który jest promowany przez organizację, czyli: szanuj ludzi, słuchaj ich, rozwijaj ich, stwórz im przyjazne miejsce pracy, bądź dla ludzi i z ludźmi, nie zarządzaj zza biurka. Są to podstawowe wartości, które bardzo mocno się w firmie kultywuje.

Szkolenia z zakresu umiejętności miękkich zrealizowano we współpracy z firmą szkoleniową Kontekst HR. Obejmowały takie dziedziny, jak efektywna komunikacja, sztuka prezentacji, kierowanie ludźmi, motywowanie w praktyce oraz zarządzanie czasem i zespołem. Szkolenie trwało 10 dni. Jego celem było nauczenie nowo awansowanych osób zarządzania sytuacyjnego wg modelu Blancharda. Model szkolenia został zbudowany blokowo i kiedy awansowano osoby na kolejnych szczeblach, były do niego dokładane następne niezbędne obszary szkolenia.

Rozpoczęto od przeszkolenia 150 osób z efektywnej komunikacji, czyli aktywnego słuchania, parafrazowania, rozładowywania emocji. Później starano się nauczyć pracowników, jak mają wydawać polecenia na codziennych odprawach. Firma także starała się przygotować awansowanych do pracy na nowych stanowiskach, by wiedzieli, jak wpływać na pracowników, jak podnosić ich efektywność w pracy, jak w prosty sposób egzekwować i sprawdzać.

Rekrutacja wewnętrzna na dobre i na gorsze czasy

Krzysztof Kwaśny

MANAGER DZIAŁU PERSONALNEGO W TOYOTA MOTOR MANUFACTURING POLAND

Mimo że od mojego wystąpienia na Konwencie HR minęło kilka miesięcy i sytuacja na rynku pracy, szczególnie dla firm z branży motoryzacyjnej zmieniła się diametralnie, rozwiązania dotyczące rozwoju kompetencji kierowników liniowych zastosowane Toyota Motor Manufacturing Poland nie straciły na aktualności.

Obecnie wałbrzyska fabryka nie ogranicza zatrudnienia, utrzymujemy produkcję na trzy zmiany. Jeśli nawet w przyszłości sytuacja miałaby się pogorszyć, to z pewnością łatwiej poszukiwać skutecznych rozwiązań wspólnie z menedżerami pracującymi zgodnie z tą samą unikalną filozofią zarządzania Toyoty, aniżeli z ludźmi ukształtowanymi w różnych kulturach organizacyjnych.

Dlatego rozwiązanie, opisane w publikowanym obok studium przypadku, to dla nas właściwe rozwiązanie i na dobre, i gorsze czasy.

Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.
pawel.berlowski@interia.pl

Artykuł ukazał się na łamach miesięcznika „Personel i Zarządzanie”, numer z marca 2009.