Wiedza

Osiem wskazówek do samodzielności zespołu

Zarządzanie zespołem należy do innej grupy umiejętności menedżera niż kierowanie ludźmi. Są jednak między nimi podobieństwa, o czym wie doskonale część menedżerów. Deklaratywnie większość przełożonych twierdzi, że zna powody tworzenia i działania zespołów. Kiedy opowiadają o pracy własnych zespołów, okazuje się, że z zastosowaniem tej wiedzy jest już gorzej.

 

Kocham zespoły. Dlatego przykro mi, jeżeli menedżer nie korzysta z własnych, sprawdzonych doświadczeń. Jakich? Odpowiedzmy na pytanie: ile razy zespół dostał takie same szanse jak pracownik? W odpowiedzi zawiera się wskazówka, czy w pracę zespołową zainwestowano tyle, ile potrzeba dla samodzielności zespołu.

 

Wskazówka pierwsza

Nowemu pracownikowi przekazywane są informacje, czego oczekuje się od niego, jakie zasady panują w firmie, jak będzie zorganizowana jego praca i odpowiednie wsparcie, aby jak najszybciej osiągnął samodzielność. Niedoświadczonego pracownika nie zostawia się samego sobie.

Zespołów też nie powinno się zostawiać samych sobie. Na początku pracy potrzebują dokładnie tych samych informacji, co pojedynczy pracownik. W tym przypadku nie wystarczy, że przełożony rozmawiał z każdą z osób indywidualnie. Ponieważ wszyscy mają funkcjonować jako jeden organizm, więc potrzebny jest komunikat do całego organizmu.

 

Wskazówka druga

Pracownik usamodzielnia się, bo stopniowo powierza się mu coraz trudniejsze zadania.

Zespół usamodzielnia się tak samo jak pracownika. Dostarcza mu się pulę doświadczeń zespołowych, stopniowo coraz trudniejszych. Jeżeli nie ma okazji do spotkań i komunikacji zespołowej, wtedy nie będzie płynących z nich profitów. Kiedy zespół ma sam rozwiązać problem, trzeba mu najpierw pokazać metodę, nauczyć reguł komunikacji zespołowej, słuchania. Spróbuje raz, drugi, trzeci i stanie się w tym zakresie samodzielny. To nie działa w ten sposób, że jeśli posadzimy obok siebie dorosłych, samodzielnych ludzi, to będą od razu samodzielni jako zespół.

 

Wskazówka trzecia

Niedoświadczonemu pracownikowi przekazywana jest regularna informacja zwrotna i wsparcie, jeśli napotka problemy.

Na spotkaniu zespołu ustalono, co robimy jako zespół? Zespołowi należy się regularna informacja zwrotna. Zespołowi ze strony przełożonego należy się również wsparcie i pomoc w rozwiązywaniu problemów.

 

Wskazówka czwarta

Z pracownikiem pracuje się w cyklu kierowania – odpowiednie zlecenie zadania, odpowiednie wsparcie, kontrola adekwatna do stopnia samodzielności w zadaniu, interwencja, jeśli coś idzie nie tak lub wzmocnienie kierunku działań i wyników, jeśli pojawiły się działania, które przełożony pracownika ocenia jako pożądane.

Z zespołem jest dokładnie tak samo. Też potrzebuje cyklu kierowania. Tak więc zespołowy podział zadań nie oznacza, że przełożony nie ma nic do roboty. Jego praca właściwie dopiero się zaczyna.

 

Wskazówka piąta

Pracownik zazwyczaj przynajmniej raz w roku podlega ocenie okresowej. Ma ona funkcje ewaluacyjną i rozwojową. Rozmowa jest doskonałym momentem na przypomnienie panujących zasad i oczekiwań. Na ogół najpierw pracownik ocenia się sam, potem robi to przełożony, a następnie z większym lub mniejszym udziałem przełożonego ustalane są działania rozwojowe.

Zespół też potrzebuje regularnego, okresowego podsumowania pracy, informacji zwrotnej, wypracowania dalszych działań. Nie tylko nowych kierunków, ale rozmowy, co można zrobić lepiej i sprawniej. Zespół też potrzebuje przypomnienia obowiązujących zasad oraz komunikowania oczekiwań. Zespół, który ma już pewną dojrzałość, chce dwustronnej komunikacji. Zespół dojrzały potrafi się dojrzale ocenić. Jeśli nie, warto mu pokazać, jak to zrobić.

 

Wskazówka szósta

Pracownik w relacji z przełożonym uczy się, że może na niego liczyć. Uczy się, że przełożony go inspiruje do samodzielności. Przy dobrze przeprowadzonym przez przełożonego konsultowaniu (w którym przełożony zadaje pytania, a nie mówi) lub rozwiązywaniu problemów uczy się, że jego zdanie ma znaczenie. Sam wypracowuje rozwiązania.

Przełożony może zainspirować zespół do samodzielności, pokazać, że zdanie zespołu ma znaczenie, sprawić, aby zespół sam wypracował rozwiązania.

Jeśli przełożony słucha pracownika, a na końcu podejmuje decyzje, to pracownik uczy się, jak wpłynąć na szefa, aby mieć wpływ na decyzje. Z zespołem jest tak samo. Jeśli to zespół docelowo ma być samodzielny, to konsekwentnie do końca zachowanie przełożonego powinno pozostawiać miejsce na decyzje zespołu.

 

Wskazówka siódma

Działania pracownika podlegają w czasie przejściu od ścisłego nadzoru ze strony przełożonego do samokontroli.

Tak samo jest z zespołem. Stopniowo przekazuje mu się samodzielność i kontrolę, zmierzając w stronę samokontroli ocenianej na spotkaniach okresowych.

 

Wskazówka ósma

Pracownik, który wywiązuje się z zadań dobrze, powinien dostać konkretny komunikat, z czego przełożony jest zadowolony. W ten sposób jest mniejsze prawdopodobieństwo, że pracownikowi przyjdą do głowy zmiany tego kierunku działań i z większą motywacją rusza do kolejnych zadań.

Nie sztuką jest przyjść do zespołu i pochwalić go za to, że jest wspaniały. Tak, jak w relacji z pojedynczym pracownikiem, sztuką jest wzmocnić konkretne zachowania, mówić głośno o dobrych praktykach dla pracy zespołowej tak, aby poszczególni członkowie zespołu lub podzespoły uczyły się od siebie wzajemnie.

 

Brak działań liderskich to małe prawdopodobieństwo na samodzielne zespoły! Żadnej firmy dzisiaj na to nie stać. Zespoły od pracy z pojedynczym człowiekiem między innymi odróżnia to, że pracownikowi samodzielnie łatwiej podjąć decyzje o działaniach, nawet kiedy jego przełożony nie wywiązuje się ze swojej roli. W przypadku zespołu jest to również możliwe, tyle że mniej prawdopodobne.

 

Rozum zespołu to wypadkowa między różnymi relacjami i powiązaniami. Zespół jest jak dorastające dziecko. Może stać się konstruktywną, samodzielną osobą, ale wymaga opieki i ukierunkowania. To właśnie jest rola dla menedżera. Menedżerowie, dajmy zespołom szansę na samodzielność!

 

Anna Filipow

Anna Filipow
wróć