Wiedza

Pracownicy jak sportowcy

14 grudnia 2012

Lato 2012 roku obfitowało w wydarzenia sportowe. Najpierw Euro 2012, a potem Igrzyska Olimpijskie w Londynie rozgrzały kibiców do czerwoności. Dużo obiecywaliśmy sobie po naszych piłkarzach. Po cichu liczyliśmy na ćwierć-, a może nawet półfinał. Spodziewaliśmy się też kilkunastu medali olimpijskich. Siatkarze mieli na bank wrócić ze złotym krążkiem. Tymczasem obie te imprezy przyniosły nam raczej rozczarowanie niż euforię. Słuchając naszych sportowców, usłyszałem jeden powtarzający się motyw: „Nie wiem, co się stało. Byłem dobrze przygotowany, ale coś nie wyszło”. Trenerzy natomiast powtarzali: „Liczy się dyspozycja dnia. Dzisiaj przeciwnicy byli po prostu lepsi”.

 

Nie chcę tu szczegółowo analizować każdej naszej szansy medalowej i autorytatywnie rozstrzygać, co zawiodło. Ale niewątpliwie jednym z czynników był mechanizm, który nazywa się naturalnym cyklem zmienności poziomów zaangażowania. To, że istnieje, w pokazowy sposób udowodnili nasi siatkarze. Zdeklasowali silnych Włochów, aby parę dni później w beznadziejny sposób przegrać z Bułgarią. Imponowali charakterem w meczu z Argentyną, by chwile potem ulec słabiutkiej Australii. Forma i poziom zaangażowania w górę i w dół. Jak podczas jazdy kolejką górską.

 

Motywacja jest jak rollercoaster

Badania dowodzą, że żaden człowiek nie jest w stanie wykonywać obowiązków ciągle z takim samym zaangażowaniem. Praca jest sinusoidą na przemian wyższej i niższej wydajności. To zupełnie naturalne zjawisko, łatwe do zaobserwowania także poza zakładem pracy, w sporcie i życiu prywatnym, niesie ze sobą poważne konsekwencje dla zarządzania i motywowania ludzi. Menedżerowie dyrektywni coraz bardziej utwierdzają się, że krytyczny stosunek do ludzi przynosi spodziewane efekty. Ci nastawieni bardziej partnersko – powątpiewają w skuteczność „miękkiego stylu zarządzania”. I oba typy menedżerów się mylą! Dlaczego? Przeanalizujmy sytuacje, w których udzielamy informacji zwrotnej pracownikowi. Za poważne rozmowy z pracownikami zabieramy się po okresie zauważalnego spadku ich zaangażowania. I co się dzieje zaraz po naszej interwencji? Pracownik wchodzi w okres zwiększonej wydajności. Dla menedżera jest to dowód na skuteczność „twardego” feedbacku! Podobnie z pochwałami, przekazywanymi zazwyczaj po okresie wysokiej aktywności, czyli zaraz przed naturalnym, cyklicznym spadkiem wydajności! Menedżer pozytywnie wzmacnia pracownika i… w osłupieniu obserwuje wyhamowywanie jego zaangażowania w pracę. W konsekwencji, w odczuciu menedżera, pochwała nie tylko nie odniosła zamierzonego skutku (czyli wyższej wydajności), ale wprost przeciwnie – osłabiła motywację pracownika.

 

Kluczowa rola menedżera

Czy fakt występowania naturalnego cyklu zmienności poziomów zaangażowania oznacza, że motywowanie pracowników nie ma żadnego sensu? Czy bez względu na styl kierowania menedżera i wykorzystywane narzędzia motywowania, pracownicy będą osiągali te same wyniki ograniczone kolejnymi fazami cyklu? Czy za wydajność pracowników odpowiada tylko i wyłącznie fizjologia?

 

Otóż po trzykroć nie! Za poziom zaangażowania ludzi odpowiedzialni są menedżerowie! Po pierwsze dlatego, że wejście pracownika w fazę wysokiej aktywności nie oznacza automatycznie jego wysokiej wydajności. Aktywność, i owszem, może być zauważalnie wyższa, ale może nawet w najmniejszym stopniu nie przełożyć się na osiąganie oczekiwanych wyników. Po drugie, nikt z nas nie ma na stałe wbudowanej minimalnej i maksymalnej wydajności. Zmienia się ona nie tylko wraz z cyklem zmienności poziomów zaangażowania, ale przede wszystkim pod wpływem naszej wewnętrznej motywacji i zewnętrznych czynników wpływających na zaangażowanie. Jednym słowem, menedżer może w świadomy sposób wykorzystać niską i wysoką formę pracowników do zlecania im zadań dostosowanych do fazy cyklu zaangażowania, w której się znajdują. Trzeba zadbać, aby najważniejsze zadania pracownicy realizowali będąc w najwyższej formie. I jeszcze o to, aby niska forma nie wpływała negatywnie na wyniki osiągane zarówno przez pracownika, jak i cały zespół.

 

Świadomość występowania naturalnego cyklu zmienności poziomów zaangażowania pozwala menedżerowi na bycie wyrozumiałym. Nikt z nas nie może przecież pracować na 100 proc. Potrzebujemy czasu na pracę na zwolnionych obrotach, by za chwilę móc zachwycić innych najwyższą formą. Przecież wszyscy wierzymy, że porażka polskich piłkarzy w Euro 2012 i siatkarzy na Olimpiadzie w Londynie to tylko chwilowy spadek formy. Za chwilę przyjdą sukcesy. W przypadku siatkarzy jestem o tym przekonany!

 

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Benefit” nr 12/2012, s. 12.

Robert Bokacki

Robert Bokacki
wróć