Wiedza

Przywództwo – cztery zderzenia teorii z praktyką

20 września 2012

Po pierwsze: LEADERSHIP

W kształtowaniu umiejętności przywódczych teoria musi wytrzymać zderzenie z praktyką. A nie zawsze wytrzymuje. Zauważyłem to już wtedy, gdy po raz pierwszy jako początkujący trener w 1998 roku stanąłem przed grupą szkoleniową. Wdrażaliśmy wówczas cykl szkoleń liderskich w fabryce Philips Lighting Poland w Pile. Szkoliliśmy średni szczebel zarządzania – kierowników i mistrzów z obszaru produkcyjnego.

 

Pod koniec lat 90. dopiero kształtowały się standardy pracy trenerów, a młoda branża szkoleniowa opierała się na pośpiesznie adaptowanym zagranicznym know-how. Szkolenia liderskie wyprowadzały wtedy swoje treści z teorii i modelu stylów kierowania Hersey’a-Blanchard’a. Nie była to już wiedza nowa. Od prawie trzydziestu lat znana i stosowana w zachodnich organizacjach. Jednak w Polsce kadra menedżerska dopiero poznawała to know-how wraz z nowym modelem zarządzania wdrażanym przez zachodnich, korporacyjnych właścicieli prywatyzowanych przedsiębiorstw. Ja swoją wiedzę trenerską rozwijałem wówczas także w oddziale holenderskiej firmy, która emigrowała do Polski za Philipsem jako kluczowym klientem. Polskich firm szkoleniowych było jak na lekarstwo. Szkoliliśmy menedżerów w firmie, która wraz z nowym modelem zarządzania zmieniała swoją kulturę organizacyjną. Jak w tyglu mieszały się stare zachowania kierownicze, nawyki wyniesione jeszcze z praktyki państwowego zakładu produkcyjnego oraz nowe, stosowane i wymagane przez zachodnich  menedżerów. Nakładała się na to bariera językowa, różnice w kulturze społecznej i mentalności.

 

Celem prowadzonego przez nas cyklu szkoleń było zwiększenie efektywności zarządczej menedżerów. Jednak szybko okazało się, że sam model stylów kierowania nie wystarcza. Co prawda trafnie wyjaśnia proces wywierania wpływu przez lidera na zachowania pracownika oraz pokazuje, jak dostosować swój styl zachowań do reakcji pracownika przyjmując jeden z czterech stylów zachowań: dyrektywny, konsultacyjny, delegujący lub motywacyjny. Jednak dla kierowników z działu świetlówek, szefów magazynów, utrzymania ruchu oraz mistrzów z huty szkła było to za mało. „Życie tutaj to nie jest bajka, a często nie mamy dobrych wzorców z góry. Co z tego, że rozumiem mechanizm, skoro wciąż nie wiem, jak mam przeprowadzić rozmowę w konkretnej sytuacji, gdy trzeba rozwiązać problem, poradzić sobie z trudnym pracownikiem. A jak mam motywować swoich ludzi, jeśli nie mam wpływu na premie i podwyżki?” – takie komentarze zgłaszali uczestnicy. To samo powtarzało się podczas innych zajęć, w których szkoliliśmy liderów produkcyjnych, handlowych, usługowych. Oni potrzebowali narzędzi. A my, reagując na te potrzeby, musieliśmy zacząć te narzędzia tworzyć.

 

Po drugie: LEADERSHIP TOOL

Tak zaczęliśmy opisywać i wprowadzać do naszych szkoleń pierwsze techniki prowadzenia rozmów, na przykład rozwiązywanie problemów, rozmowa delegująca, korygowanie negatywnych zachowań, komunikowanie decyzji i trudnych informacji.

 

W 2003 roku już jako Kontekst HR zaczęliśmy naszą fantastyczną przygodę z Toyotą. Wdrażaliśmy cykle szkoleń liderskich dla kadry zarządzającej w obu polskich fabrykach: w Toyota Motor Manufacturing Poland w Wałbrzychu oraz Toyota Motor Industries Poland w Jelczu Laskowicach. Już na wstępie usłyszałem od jednego z japońskich menedżerów: „Proszę pamiętać, że po raz pierwszy w historii Toyota prosi kogoś spoza Toyoty, żeby uczył Toyotę, jak ma lepiej produkować Toyotę”. Firma wymagała od liderów bardzo wiele. Leadership jest jednym z filarów Toyota Production System. Na sposób sprawowania przywództwa wpływa też filozofia firmy: Toyota Way. Ludzie na niskich szczeblach zarządzania dostawali dużo większą odpowiedzialność, niż w innych firmach. Brygadzista musiał umieć tyle, co mistrz w innej fabryce, a mistrz tyle, co kierownik, a ten był już prawie jak dyrektor.

 

Wówczas jeszcze definiując przywództwo i metodę doboru zachowań liderskich korzystaliśmy z tradycyjnego modelu stylów kierowania. Nałożyliśmy na niego nasze narzędzia przyporządkowując je do poszczególnych stylów. Istotne było, by dać menedżerom narzędzia nie tylko do kierowania, ale też i motywowania pracowników.

 

Szkolenie liderów musiało mieć jednak bardzo praktyczny wymiar. Jego efekty były natychmiast sprawdzane w trakcie montażu skrzyń biegów. Zaczęliśmy więc od hali produkcyjnej. Trzeba było założyć toyotowską bluzę, safety boots, kask i okulary… i zobaczyć, jak wyniki naszych szkoleń funkcjonują w praktyce liderskiej. Tak zrodził się pomysł „skrzynki z narzędziami” jako systemu technik liderskich, które są „wyciągane” przez lidera w zależności od potrzeb. Wtedy też po raz pierwszy opracowaliśmy ściągę dla uczestników naszych szkoleń – niewielką książeczkę ze scenariuszami krok po kroku pokazującymi prosto i przystępnie sposób przeprowadzenia rozmowy z pracownikiem, zgodnie z wybraną techniką liderską. Książeczka była niewielka, bo musiała zmieścić się w kieszeni toyotowskiej bluzy.

 

Wciąż jednak nie było to rozwiązanie, które nas satysfakcjonowało. Wprowadzenie modelu w programie szkolenia zajmowało dużo czasu. Czasu potrzebnego na ćwiczenia, bo to one wnoszą w szkolenie liderskie największą wartość.

 

Po trzecie: LEADERSHIP TOOL BOX®

W roku 2006 wspólnymi siłami zespołu konsultantów napisaliśmy naszą pierwszą książkę: „Human management, czyli jak kierować ludźmi… po ludzku” (pod redakcją Roberta St. Bokackiego). Opisaliśmy w niej stworzone przez nas narzędzia liderskie. Ale już od 2007 roku mogliśmy jako pierwsza polska firma szkoleniowa zweryfikować nasze nowe know-how w realiach innego niż polskie środowiska pracy.

 

Jako Kontekst HR International Group prowadziliśmy szkolenia dla 1200-osobowej grupy, obejmującej całą kadrę zarządzającą w Toyota Motor Manufacturing United Kingdom w Derby, w największej europejskiej fabryce koncernu. Program składał się z trzech, wdrażanych w kolejnych latach modułów: “Effective communications in leading people”, “Leadership in practice”, “Motivating people in practice” był dedykowany wszystkim stanowiskom: od team liderów (brygadzistów) po dyrektorów.

 

W ramach przygotowań do tego projektu zdecydowaliśmy się na dużą zmianę jakościową. Porzuciliśmy stary, wysłużony model stylów zarządzania. Skoncentrowaliśmy swoje podejście na cyklu kierowania: od zlecenia zadania, przez wspieranie jego realizacji, kontrolę, wzmacnianie motywacji pracownika lub interweniowanie, jeśli wynik nie jest zadowalający. Nasze techniki kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy poszczególnym etapom tego procesu. Ich ilość i zakres rozbudowaliśmy, tak żeby można było je wykorzystywać w zależności od poziomu samodzielności pracownika wobec zlecanego zadania. Dodaliśmy kolejne techniki: rozmowę konsultacyjną, zwracanie uwagi, korygowanie konsultacyjne i ultymatywne, udzielanie informacji zwrotnej. Tak powstał nasz autorski model LEADERSHIP TOOL BOX®.

 

Ze względu na swoją praktyczność, przeważył na naszą korzyść decyzję klienta, który rozważał jeszcze oferty dużych międzynarodowych firm szkoleniowych. Do Anglii jechaliśmy już z gotowym, kompleksowym modelem kierowania.

 

Celem projektu realizowanego w fabryce Toyoty w Derby była jakościowa zmiana przywództwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Wokół tej idei zbudowano liczne grono sojuszników i promotorów. Projekt był objęty osobistym patronatem ówczesnego dyrektora generalnego Heyna van Garvena, który bardzo poważnie traktował wzmacnianie przywództwa w organizacji poprzez osobisty przykład liderów, wyrażając swoje oczekiwanie wobec uczestników projektu: „Leading by example means, that we all must take the responsibility. Remember, for many employees, You are Toyota!”. W szkolenia pilotażowe oraz konsultację treści ćwiczeń zaangażowały się nawet związki zawodowe, a dla wsparcia zmiany w organizacji przeprowadzono dedykowaną wewnętrzną kampanię PR.

 

Było to dla nas bardzo cenne doświadczenie, uczące jak adaptować naszą metodologię liderską do bardzo zróżnicowanej specyfiki środowiska pracy, w którym funkcjonują użytkownicy przekazywanych przez nas narzędzi liderskich. Leadership Tool Box® musiał się sprawdzać zarówno na hali produkcyjnej fabryki samochodów, jak i w praktyce kierowania zespołem handlowców w branży FMCG. Jego praktyczne zastosowania musiały zyskać akceptację kadry Ministerstwa Obrony Narodowej oraz zwiększać skuteczność menedżerów w zarządzaniu pracownikami działu obsługi klienta w banku.

 

Po czwarte: ZANIM DASZ NARZĘDZIA, ZMIEŃ POSTAWY I PRZEKONANIA LIDERÓW

W roku 2008 Leadership Tool Box® jako polska metodologia kierowania ludźmi „eksportowana” do Anglii została nagrodzona Medalem Europejskim. To prestiżowe wyróżnienie przyznawane przez Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny przy Komisji Europejskiej oraz Business Centre Club tym polskim produktom i usługom, których jakość odpowiada najwyższym standardom europejskim (ten medal został przyznany koncepcji ponownie w 2010 roku).

 

Nadal rozwijaliśmy naszą koncepcję. Kluczowa była elastyczność, pozwalająca liderom na zastosowanie techniki kierowania adekwatnej do poziomu samodzielności pracownika wobec zadania oraz zmianę techniki wraz z rozwojem pracownika. Ewoluowała też rola liderów. Dziś już nie są odpowiedzialni wyłącznie za bieżące kierowanie ludźmi oraz podtrzymywanie poziomu ich motywacji. Coraz częściej ich rolą jest ciągłe wspieranie rozwoju kompetencji pracowników. Muszą w swojej praktyce liderskiej stosować coaching on the job, uczyć ludzi i wspierać ich efektywność w praktycznych sytuacjach zarządczych. Wraz z rozwojem potrzeb coraz lepiej wyszkolonych menedżerów dodawaliśmy kolejne techniki – w odpowiedzi na nową rolę liderów: coaching epizodyczny, rozmowę kontrolną, kontrakt psychologiczny, uprawnianie, narzędzia motywacyjne. W roku 2009 mój przyjaciel i wspólnik, Robert St. Bokacki, opisał naszą metodologię w kolejnej książce pt. Leadership Tool Box – ludzki kontekst przywództwa”.

 

Ten sam roku przyniósł kolejną weryfikację naszych narzędzi. Tym razem na Wschodzie.

 

Najpierw wartość naszej metodologii sprawdziliśmy na Ukrainie, gdzie w Użgorodzie szkoliliśmy liderów w fabryce firmy Jabil, produkującej elementy elektroniki do telewizorów. Uczestnicy naszych szkoleń stanowili mieszankę narodowości, języków, kultur i mentalności: Ukraińcy, Węgrzy, Słowacy, Rosjanie, Polacy, Rumuni. Wszyscy muszą działać zgodnie z systemami i wymogami amerykańskiej kultury zarządzania, opartej na „zachodnim” podejściu do kierowania ludźmi. Dla menedżerów ukształtowanych przez post-sowiecki model działania w organizacji to, co według nas jest w kierowaniu ludźmi oczywiste, wcale oczywiste nie było.

 

Najpoważniejszemu wyzwaniu musieliśmy sprostać jednak w Volkswagen Group RUS w Kałudze – największej fabryce koncernu w Rosji, gdzie przez dwa lata szkoliliśmy 200 brygadzistów, mistrzów i kierowników. Naszym celem było wspieranie wdrażania modelu zarządzania Volkswagen Production System poprzez rozwój umiejętności efektywnej komunikacji, kierowania ludźmi i motywowania. Tam nasz „leadership” zderzył się z „rukawodstwem”. Okazało się, że nie jest to tylko semantyka wynikająca z różnic językowych. Przekonaliśmy się o tym, gdy uczestnicy szkoleń całkiem na poważnie zadawali pytania: „Jak prezentowany na zajęciach leadership ma się do marksistowskiej teorii rozwoju społecznego?”. Okazało się, że zanim wprowadzimy narzędzia Leadership Tool Box®, musimy najpierw znaleźć sposób na zmianę postaw i przekonań menedżerów, z których przynajmniej część swoje pierwsze doświadczenie w kierowaniu ludźmi zdobywała w radzieckiej fabryce turbin. To delikatna materia polegająca na pracy na wartościach, postawach i przekonaniach. To musi być pierwszy krok. Dopiero potem można rozwijać kompetencje takie, jak kierowanie ludźmi czy motywowanie. Bez zrozumienia tych różnic kulturowych ani my jako zewnętrzni konsultanci nie bylibyśmy skuteczni, ani uczestnicy nie zaakceptowaliby przekazywanych w trakcie szkoleń sposobów kierowania.

 

To samo dotyczy szkoleń realizowanych w Polsce. Coraz częściej zaczynamy szkolenia liderskie od kształtowania postaw menedżerów. Zależy nam na tym, żeby umieli budować swój autorytet i wpływ na współpracowników nie poprzez zachowania agresywne, uległe czy manipulacyjne, ale poprzez asertywne (oparte na uczciwości i szacunku) wykorzystywanie technik liderskich.

 

Dziś stosujemy naszą metodologię we wszystkich prowadzonych szkoleniach liderskich. Rozszerzyliśmy ją również opracowując odrębną część przeznaczoną specjalnie do szkoleń dotyczących motywowania pracowników, którą nazwaliśmy Mix motywacyjny®. Przez trzynaście lat jako zespół konsultantów budujący swoje doświadczenia w rozwijaniu umiejętności liderskich menedżerów w różnych kulturach zarządczych przeszliśmy długą drogę. Jestem jednak przekonany, że najciekawsze doświadczenia jeszcze są przed nami. Jak kierować pracownikami w państwowym przedsiębiorstwie, w którym działa 9 związków zawodowych, poziom „uzwiązkowienia” wynosi 80% i menedżerowie obawiają się własnych współpracowników? Jak dobrać techniki liderskie, aby zarządzać młodymi pracownikami reprezentującymi pokolenie Y? Jakimi technikami liderskimi kierować zespołem wirtualnym, którego członkowie współpracują online i są rozproszeni od USA przez Polskę po Indie? To tylko niektóre przykłady sytuacji, w których klucza do efektywności menedżerów szukamy obecnie w Leadership Tool Box®.

 

Dziś jedynym elementem, który może zapewnić firmie przewagę w grze rynkowej, są pracownicy. Każdy z nich wnosi do zespołu swoją wiedzę, doświadczenie, pomysły, kreatywność, zaangażowanie. To ogromny potencjał! Tymi, którzy ten potencjał mogą wyzwolić i rozwinąć, są liderzy. Trzeba im tylko dać narzędzia, które wytrzymają zderzenie z praktyką.

 

Inne artykuły o koncepcji Leadership Tool Box®: http://konteksthr.pl/category/kierowanie/

Jacek Smura

Jacek Smura
wróć