Wiedza

Skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym

22 października 2010

Współpraca i komunikacja w skomplikowanych strukturach wielkich międzynarodowych korporacji staje się nie lada wyzwaniem. Outsourcing procesów i zasobów, zespoły projektowe składające się z osób mieszkających nieraz na innych kontynentach, w rozmaitych strefach czasowych, pracownicy tymczasowi, wpływ różnic kulturowych, współpraca z dostawcami w ramach globalnych umów korporacyjnych, powodują komplikowanie relacji oraz wycofywanie prostych i znanych zależności: szef-podwładny, klient-dostawca. Obserwuje się także tworzenie tzw. zespołów wirtualnych, czyli zespołów ludzi rozproszonych w różnych miejscach globu, wspólnie pracujących bez fizycznego, bezpośredniego kontaktu dzięki wykorzystaniu zaawansowanych technologii komunikacyjnych.

 

Taka sytuacja u jednego z kluczowych klientów Kontekst HR International Group spowodowała zapotrzebowanie na rozwój kompetencji interpersonalnych specjalistów IT, którzy rozpoczęli pracę w zespołach wirtualnych, odpowiedzialnych za jakość działania i wsparcie IT dla klienta wewnętrznego. Nowością działania tego obszaru było wydzielenie części obsługi zgłoszeń od użytkowników do zewnętrznych centrów obsługi zlokalizowanych w krajach Dalekiego Wschodu. Specjaliści, dotąd rozwiązujący problemy klienta samodzielnie, zostali zmuszeni do zlecania zadań pracownikom drugiej linii lub współpracownikom w zespołach wirtualnych. Jednocześnie nadal pozostali odpowiedzialni za finalną jakość realizacji zadań zleconych przez klienta wewnętrznego.

 

Właśnie podział zadań i odpowiedzialności za poszczególne etapy ich realizacji spowodował, że zaproponowaliśmy zastosowanie narzędzi i modelu Leadership Tool Box® do zarządzania współpracą z dostawcą. Diagnoza potrzeb rozwojowych klienta oraz proces przygotowania projektu pokazały, że specjalistom IT potrzebne są kompetencje nowoczesnego przywódcy, który dba o realizację postawionych celów dopasowując swoje zachowania i styl komunikacji do wymogów konkretnej sytuacji. Realizacja projektu szkoleniowego potwierdziła słuszność zastosowania autorskiego cyklu kierowania ludźmi. Skoro klienta nie interesuje brak profesjonalizmu twoich podwykonawców, to specjalista IT musi nimi zarządzać tak, jakby byli jego pracownikami. „Tak, jakby”, bo pracownikami nie są. A jeśli nie można ich dyscyplinować naciskiem autorytetu formalnego (zaś eskalacja problemów we współpracy nie jest narzędziem do zastosowania na co dzień), to tym bardziej istotna jest jakość zlecania zadań, relacji i wsparcia, które jest w stanie im dać w bieżącej współpracy oraz jakość kontroli połączonej z reagowaniem na sytuacje pozytywne i negatywne. Można też powiedzieć, że opisane powyżej relacje, obciążone barierami w postaci pośrednich form komunikacji oraz różnicami kulturowymi, tym bardziej wymagają budowania zaufania we wzajemnych kontaktach.

 

Szkolenia koncentrowały się na rozwoju świadomości odpowiedzialności za zlecone przez klientów zadania oraz na ćwiczeniu kompetencji w komunikacji ze współpracownikami. Szczególnie istotne okazały się umiejętności instruktażu, rozwiązywania problemów i prowadzania rozmów kontrolnych, a także interweniowania w stylu konsultacyjnym w sytuacjach błędów i opóźnień. Ważną częścią szkolenia był rozwój aktywnych postaw wobec współpracowników i zlecanych im zadań. Ćwiczenie, w którym konsultanci zlecali realizację zadań zespołom i kontaktowali się z nimi wyłącznie z pomocą Internetu lub telefonu pokazywało, jak można realizować odpowiedzialność za przekazane zadania oraz utrudnienia wynikające z charakteru takiego kontaktu. Uczestnicy mogli zobaczyć jak mogą kierować swoimi zachowaniami, aby skuteczniej wywierać wpływ na zachowania dostawcy. Podsumowaniem ćwiczenia była prezentacja cyklu kierowania ludźmi jako zestawu niezbędnych kompetencji w zarządzaniu współpracą z dostawcą w zespołach wirtualnych.

 

Szkolenia potwierdziły celowość zastosowania cyklu w zarządzaniu współpracą z dostawcą. Zawsze współpraca zaczyna się od zlecenia zadania oraz wsparcia wykonawcy w jego realizacji. To „ludzkie” podejście sprawdza się szczególnie w dwóch przypadkach. Po pierwsze: kiedy ludzie tego oczekują, bo chcą pracować w przyjaznych warunkach. Po drugie: kiedy poziom kompetencji jest tak mały, że wymaga częstych kontaktów oraz prowadzenia za rękę współpracownika lub dostawcę. Niezbędny jest też etap kontroli i wynikających z niej działań interwencyjnych lub wzmacniających.

 

Podobieństwo relacji i możliwość zastosowania cyklu kierowania ludźmi wynika stąd, że również pracownika możemy porównać z dostawcą, który świadczy prace na rzecz organizacji i swojego szefa. Przy dzisiejszym zróżnicowaniu formalnych relacji (zespoły projektowe, pracownicy etatowi, outsourcing, pracownicy tymczasowi, współpraca z dostawcami korporacyjnymi itd.) klarowna, pozostaje tylko twarda relacja: ja mam prawo czegoś oczekiwać od ciebie i ty masz obowiązek mi to dostarczyć. Reszta jest kwestią wpływu, perswazji, umiejętności miękkich, elastycznych zachowań wobec sytuacji i zrozumienia własnej roli. Można zatem mówić o zarządzaniu współpracą z dostawcą za pomocą kompetencji przywódczych i zastosowaniu narzędzi i koncepcji Leadership Tool Box® do budowania relacji i osiągania założonych celów w postaci zrealizowanych zadań na czas.

 

Artykuł został opublikowany w „Roczniku Kontekst HR 2010”.

Marcin Pawłowski

Marcin Pawłowski
wróć