Jak zatrzymać pracownika w firmie

Rekordowy wzrost gospodarczy w Polsce, rosnący eksport oraz inwestycje zagraniczne, a także otwarcie granic państw starej Unii dla Polaków sprawiły, że wiele przedsiębiorstw odczuło deficyt pracowników. Jak w związku z tym zmieniła się rola działów HR? Jakie są nowe wyzwania im stawiane i jak personalni sobie z nimi radzą?

Wspomniane tendencje wzajemnie na siebie oddziałują, czego skutkiem jest najwyższa od wielu lat presja na wzrost płac. Stajemy się świadkami nowego zjawiska: masowego podkupywania pracowników. Niestety, wciąż panuje dominujące nastawienie wielu pracodawców: dopóki pracownicy siedzą cicho, nie ma co zastanawiać się nad zmianami w warunkach zatrudnienia. Tyle tylko, że takie podejście obarczone jest sporym ryzykiem utraty najlepszych ludzi (zobacz przykład).

Badania przeprowadzone przez firmę McKinsey & Company*, dotyczące szeroko pojętych zagrożeń retencyjnych, pokazały wielkość zmiany, która zaszła na rynku pracy w ostatnich latach. Okazuje się, że ponad 80 proc. badanych pracowników przedsiębiorstw wyraziło niezadowolenie ze swoich zarobków, a ponad 50 proc. zadeklarowało, że stale poszukuje innej pracy. Jeszcze ciekawsze są dane dotyczące czasu zatrudnienia w jednej organizacji. W latach 50. wynosił on ponad 23 lata, by pod koniec lat 90. spaść do… czterech! Jeśli połączymy ten wynik z deklarowanymi powodami odejść z pracy, zobaczymy wyraźnie, że zmiana firmy stała się dla większości z nas szansą na dalszy rozwój (dla 76 proc. badanych) i wzrost zarobków (dla 65 proc. osób). Te wnioski potwierdzają jeszcze inne dane: przeciętny poziom rotacji kadr we wszystkich przedsiębiorstwach sięgnął 15 proc. rocznie, a dla firm sektora nowych technologii już dawno przekroczył 40 proc.!

Odejścia kosztują

Badania ujawniły jeszcze inną prawdę: procesy rekrutacyjne i związane z nimi wydatki (dotyczące wdrożenia nowego pracownika) od trzech do pięciu razy przewyższają koszty zatrzymania dotychczasowych. Steven Taylor w książce „Employee Retention Handbook” podaje, że mogą sięgnąć od 150 do 250 proc. rocznych zarobków danego pracownika. Analiza skutków finansowych odejść pracowników w Philips Lighting Poland (PLP) w Pile pokazała, że całkowity koszt rotacji w przeliczeniu na jeden kontrakt pracownika wynosi 34 389 zł. Na tę sumę składają się koszty poszukiwania i rekrutacji nowego pracownika, wdrożenia go do pracy, szkolenia, a także koszty utraconych korzyści. Ciekawe, jak wiele firm w Polsce, tak szczerze jak Philips, odpowiedziało sobie na pytanie o koszty krótkowzrocznej polityki wobec swoich pracowników? Ile z nich w sposób świadomy i systemowy podejmuje wyzwanie rynku pracy? Niestety, nasze doświadczenia wskazują, że większość polskich pracodawców zachowuje się reaktywnie, próbując przeciwdziałać odejściu z pracy tych ludzi, którzy już wyrazili taką wolę lub wręcz „rzucili papierami”. Nie pamiętają, że człowiek, który podjął trudną decyzję o odejściu z pracy, przełamał się mentalnie – prędzej czy później i tak odejdzie, nawet jeżeli zaoferujemy mu większe pieniądze i nowe wyzwania. Psychologia mówi o syndromie „przejścia na drugą stronę”, uświadomienia sobie, że odejście z pracy jest możliwe, a nawet korzystne.

PRZYKŁAD

Pewien przedsiębiorca budowlany, realizujący prestiżową inwestycję w centrum Warszawy, opowiedział mi – nie bez wzburzenia – o takim oto przypadku. Na jego budowę przyjechał jakiś człowiek. Pokręcił się parę chwil, porozmawiał, aż w końcu zapytał brygadzistę, ile chce dostać za przeprowadzenie swojej brygady na inną budowę! Gwarantował wyższe pensje i pokrycie wszystkich kosztów dotyczących rozwiązania umów z dotychczasowym pracodawcą. Brygada spakowała się w jedno popołudnie i zmieniła miejsce pracy. „I co zrobiłeś?” – zapytałem. „Jak to co? Pojechałem na inną budowę i ściągnąłem stamtąd nowych” – odpowiedział nie bez dumy. „Musiałem tylko dać 50 proc. więcej niż do tej pory”. Zastanowiło mnie to. Czy nie lepiej było zaoferować lepsze warunki dotychczasowym pracownikom, niż zatrudniać nowych, droższych, narażając się przy tym na problemy związane z wdrożeniem do pracy?

Wyciągnąć wnioski

Co z tego wszystkiego wynika dla naszych przedsiębiorstw i działów HR? Po pierwsze, znacząco rozszerza się pojęcie „kluczowi pracownicy” (talenty) w organizacji. Jeszcze kilka lat temu szczególną „opieką” otaczaliśmy w firmach najzdolniejsze jednostki, mające ponadprzeciętny potencjał rozwojowy. Dzisiaj kluczowym pracownikiem dla firmy budowlanej może stać się spawacz, dla szpitala – pielęgniarka, dla firmy transportowej – kierowca tira. Po drugie, analizy finansowe udowadniają, że znacznie mniej kosztowne jest zatrzymanie pracownika w firmie niż poszukiwanie, wdrażanie i szkolenie nowego. Po trzecie, istostna dla osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku staje się zdolność organizacji do zatrzymania najlepszych, najbardziej wartościowych jej pracowników. Obecnie funkcjonujące systemy HR wydają się nie nadążać za dynamicznie zmieniającym się rynkiem pracy i wzrastającymi oczekiwaniami pracowników, więc niezbędne wydają się nowe narzędzia do pracy z talentami i innymi kluczowymi pracownikami w organizacji.

Dlaczego odchodzą?

Jeśli wierzyć badaniom prowadzonym przez PLP w Pile w roku 2006, to głównym powodem zmiany pracy są pieniądze. Taki powód podało 57 proc. respondentów. Na drugim miejscu znalazła się nieodpowiednia lokalizacja firmy (24 proc. ankietowanych), a na trzecim – trudne relacje z bezpośrednim przełożonym (5 proc. badanych). Wśród innych wymienionych przyczyn znalazły się: nieciekawa praca, brak możliwości rozwoju czy powody osobiste.

Wyniki uzyskane w przytoczonym badaniu wewnętrznym w dużej mierze potwierdzają wcześniejsze o sześć lat badania prowadzone w ramach SHRM Retention Practices Survey (zobacz wykres). Wprawdzie tam na pierwszym miejscu znalazł się inny powód – większe możliwości rozwoju gdzie indziej (76 proc., w badaniu Philipsa miejsce piąte), ale pozostałe powody są podobne jak w PLP: lepsze zarobki i bonusy (65 proc.), złe zarządzanie (21 proc.) i lokalizacja firmy (18 proc.).

Te same badania realizowane w Philipsie pokazały, co najbardziej trzyma ludzi w tej organizacji. Ciekawym odkryciem było, że oczekiwania zdecydowanie zmieniały się wraz z czasem pozostawania w firmie.
Dla pracowników mających dwu-, trzyletni staż pracy najbardziej motywujące były:
- możliwość rozwoju,
- wykonywanie ciekawych zadań,
- możliwość odnoszenia sukcesów osobistych,
- docenianie zaangażowania,
- szkolenia,
- dobre relacje w zespole,
- nowoczesne narzędzia pracy.

Inaczej kształtowały się oczekiwania pracowników z pięcioletnim i dłuższym stażem:
- atrakcyjne wynagrodzenie,
- dodatkowe nagrody finansowe,
- realna możliwość awansu,
- docenienie zaangażowania,
- stabilność zatrudnienia,
- samodzielność w działaniu.

Jak ich rozpoznać?

Najpierw należy sobie odpowiedzieć na pytanie: o kim tak naprawdę mówimy? Nie można jednakowo podchodzić do wszystkich pracowników, a w dodatku nie jest to potrzebne. Celem jest identyfikacja kluczowych dla organizacji i jej rozwoju ludzi oraz grup stanowisk. Szukamy odpowiedzi na trzy pytania:
1. Kto konkretnie ma największy potencjał rozwojowy w organizacji?
2. Które grupy stanowisk są kluczowe dla osiągania wyników organizacji?
3. Kto znajduje się w grupie o największym prawdopodobieństwie odejścia z organizacji?

Nałożenie na siebie wyników tych trzech analiz wskaże grupę osób, którymi warto, a nawet należy się zaopiekować w sposób szczególny.
Do identyfikacji potencjału pracowników przydatna jest matryca zaproponowana przez W. Golnaua, M. Kalinowskiego, J. Litwina w książce „Zarządzanie zasobami ludzkimi”.

Analiza ta dzieli pracowników na cztery kategorie:
- Gwiazdy – osiągają znakomite wyniki w pracy, mają duże możliwości rozwoju oraz silną motywację do osiągnięć zawodowych. Jest to najbardziej obiecująca grupa pracowników, najważniejsza z punktu widzenia zarządzania retencją.
- Żywiciele – są solidni, uzyskują wysokie wyniki, ale dotarli na szczyt swoich możliwości rozwojowych. Dobrze sprawdzają się na dotychczasowych stanowiskach i nie mogą liczyć na awans pionowy.
- Nadzieje – mają wysoki potencjał rozwojowy, choć dotąd nie osiągają wystarczających wyników w pracy.
- Kłopoty – są zazwyczaj nisko kwalifikowani, niekompetentni i nie wykazują chęci do pracy.

Trochę inną metodą możemy określić grupy stanowisk, których znaczenie dla osiągania wyników jest kluczowe. Podział pracowników na sześć kategorii zależy tu od dwóch czynników: łatwości (lub trudności) zastąpienia dotychczasowego pracownika nowym oraz wartości danego pracownika dla organizacji.

UWAGA

Wymiana pracownika jest oceniana w dwóch wymiarach: łatwości i trudności zastąpienia dotychczasowego nowym. O trudnej zamianie mówimy wtedy, kiedy pozyskanie pracownika na rynku pracy albo przygotowanie go do objęcia danego stanowiska wymaga długiego czasu i dużych nakładów pieniężnych.
Wartość organizacyjna pracownika jest ustalana na podstawie czterech kryteriów:
- kompetencje funkcjonalne potrzebne na danym stanowisku,
- nastawienie i zachowanie zgodne z wartościami i kulturą organizacji,
- zaangażowanie w dodatkowe projekty,
- ocena pracy.

Liczy się staż

Zagrożenia rotacją pracowników związane są bezpośrednio z czasem pracy w organizacji na jednym stanowisku. Warto więc przeprowadzić także analizę pracowników pod kątem stażu pracy. Można wyróżnić trzy okresy wzmożonej rotacji pracowników: po trzech miesiącach od podjęcia pracy, po dwóch i po pięciu latach spędzonych w organizacji.

W kryzysie pierwszych trzech miesięcy zwiększona rotacja pracowników jest związana ze stresem wywołanym wejściem do nowej organizacji, poznawaniem nowej pracy. Dochodzi wówczas do zderzenia wyobrażeń o organizacji i pracy z rzeczywistością. Jeżeli dysonans jest wyraźny, pracownik odchodzi z pracy. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii w 2001 roku wskazują, że aż 5 proc. wszystkich podejmujących pracę odchodzi z niej lub jest zwalniana właśnie w tym okresie.
Aż 32 proc. osób odchodzi z pracy przed upływem dwóch lat. Są to zazwyczaj ci, dla których praca okazała się nielubiana i monotonna (powtarzalna). Pracownik zdobył już kolejne doświadczenie, jego wartość na rynku pracy wyraźnie wzrosła. Decyzja o odejściu w tym okresie skutkuje zazwyczaj polepszeniem warunków zatrudnienia (wzrost płacy), co jest dodatkowym czynnikiem przemawiającym za zmianą pracy. Dla wielu jest to wystarczający powód, aby zmierzyć się z nowymi wyzwaniami.

Po upływie dwóch lat wyraźnie spada odsetek osób odchodzących z pracy. Ale już w piątym roku pojawia się następny krytyczny moment retencyjny. Odsetek dobrowolnych odejść zwiększa się do 21 proc. Z punktu widzenia zatrudnionego pięć lat to na tyle długi okres, że wyznacza ostatnią szansę na zmianę. Pracownicy zaczynają obawiać się, że dalsze pozostawanie w tej samej firmie może ograniczyć ich zdolność do odejścia i adaptacji w nowej pracy. Odejście jest szansą na dalszy rozwój zawodowy i zrobienie kariery. Po tym czasie wyraźnie spada retencyjność pracowników, między piątym a 10 rokiem pracy nie przekracza w sumie 15 proc.

Na podstawie wyników trzech zaproponowanych wyżej analiz łatwo można zidentyfikować ludzi, których znaczenie dla organizacji jest szczególne. Im należy się z naszej strony szczególna uwaga i indywidualne podejście, także w odniesieniu do warunków zatrudnienia i szans rozwoju.

PRZYPIS
*Wszystkie cytowane badania zostały udostępnione przez Philips Lighting Poland w Pile.

Robert St. Bokacki
Autor jest wiceprezesem zarządu Kontekst HR International Group.

KONTAKT:
robert.bokacki@konteksthr.com.pl

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, nr 4/2008