Wiedza

Stopień samodzielności pracownika (Leadership Tool Box)

1 grudnia 2009

Najlepszą drogą do efektywności każdego menedżera i osiągania celów biznesowych jest dążenie do samodzielności pracowników, którymi dany menedżer zarządza. W jego interesie jest takie kierowanie zespołem, aby celowo i systematycznie poszerzać zakres samodzielności pracowników w odniesieniu do jak największej liczby zadań.

Istotą koncepcji Leadership Tool Box jest postawienie właśnie na samodzielność pracowników. Doświadczenie zdobyte w pracy z różnymi organizacjami w kilku krajach Europy uświadomiło nam bowiem, że właśnie w tym parametrze tkwią niewykorzystane zasoby efektywności menedżerów!

Pracowników możemy podzielić – z punktu widzenia kierownika oraz stawianych celów – na trzy kategorie: samodzielnych, niesamodzielnych oraz częściowo samodzielnych (uczących się). Punktem wyjścia jest zawsze konkretne zadanie umiejscowione w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie!!! To oznacza, że pracownik samodzielny w odniesieniu do jednego zadania, nie musi być samodzielny w przypadku zlecenia mu innego. Podobnie może być z sytuacją, która sprawi, że pracownik samodzielny stanie się pracownikiem niesamodzielnym.

Warto w tym miejscu zastanowić się, jakie czynniki mają wpływ na stopień samodzielności (niesamodzielności) pracownika? My wyróżniliśmy 6 parametrów.

  • Kompetencje, kiedy o niesamodzielności decyduje brak wiedzy, umiejętności lub doświadczenia koniecznego do wykonania danego zadania.
  • Osobowość, kiedy o niesamodzielności decyduje brak odpowiednich predyspozycji (zdolności, predyspozycji, nawyków) pracownika do wykonania danego zadania.
  • Zaangażowanie, kiedy o niesamodzielności decyduje brak chęci, motywacji pracownika do wykonania danego zadania.
  • Zasoby, kiedy o niesamodzielności decyduje brak odpowiednich narzędzi, warunków pracy niezbędnych do wykonania danego zadania.
  • Uprawnienia, kiedy o niesamodzielności pracownika decyduje brak nieformalnych lub formalnych uprawnień niezbędnych do wykonania danego zadania.
  • Zaufanie, kiedy o niesamodzielności pracownika decyduje brak zaufania kierownika (zlecającego) do pracownika. Zaufanie definiujemy tutaj jako subiektywnie odbierany poziom wiarygodności pracownika, jego zdolności do wykonania danego zadania.

Trzy pierwsze czynniki dotyczą bezpośrednio pracownika i jego indywidualnej zdolności do wykonania zadania. Czynniki czwarty, piąty i szósty wskazują na niezbędne do wykonania danego zadania (a nie związane bezpośrednio z jakością pracownika) uwarunkowania zewnętrzne.

Jak wspomnieliśmy wyżej, samodzielność definiujemy jako zdolność pracownika do wykonania konkretnego zadania, w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie, bez wsparcia z zewnątrz. Z punktu widzenia kierownika ważne jest to, jakiego wsparcia musi udzielić pracownikowi, aby w optymalnym czasie osiągnąć oczekiwane wyniki. Stąd ważna jest umiejętność zdiagnozowania tych czynników, które decydują o braku samodzielności pracownika oraz zapewnienia pracownikowi odpowiedniego wsparcia. Zidentyfikowanie rodzaju i natężenia czynników, decydujących o samodzielności pracownika (lub jej braku) pozwala na zastosowanie na każdym etapie cyklu kierowania odpowiednich narzędzi menedżerskich.
Wobec pracownika, któremu zlecamy zadanie po raz pierwszy, i o którym wiemy, że do tej pory zadania takiego nie wykonywał, użyjemy INSTRUUJĄCEGO STYLU PRZEWODZENIA oraz narzędzia, jakim jest INSTRUOWANIE. W sytuacji, kiedy zadanie zlecamy pracownikowi, który już dane zadanie wykonywał oraz zdobył pewne doświadczenie, możemy zastosować DELEGUJĄCY STYL PRZEWODZENIA i DELEGOWANIE, jako narzędzie zlecania. W przypadku, gdy pracownik jest w pełni samodzielny w odniesieniu do określonego zadania narzędziem właściwym będzie UPRAWNIANIE oraz UPRAWNIAJĄCY STYL PRZEWODZENIA. Pozwoli to z jednej strony na wykonanie zadania we właściwy sposób, a z drugiej – zmotywuje pracownika poszerzając jego zakres obowiązków.

CHARAKTER ZADAŃ

Każdy kierownik zgodzi się zapewne z nami, że zadania realizowane przez niego samego i jego zespół są różne. Od charakteru tych zadań zależy, m.in. to, ile czasu poświęcimy na ich wykonanie, czy będziemy chcieli zrealizować je samodzielnie, czy też zlecimy do wykonania współpracownikom, wreszcie – w jakim stopniu będziemy sprawowali kontrolę nad realizującymi zadania pracownikami.

Charakter zadania możemy opisać dwiema zmiennymi: wpływem zadania na osiąganie założonych celów (wyniki biznesowe) oraz czasem potrzebnym na osiągnięcie wymaganej efektywności (czas realizacji zadania). Z punktu widzenia kierownika pierwszy parametr – wpływ na wyniki – odpowiada za dobór odpowiedniego pracownika do wykonania danego zadania. Czym ważniejsze zadanie, mające większy wpływ na wyniki, tym bardziej samodzielny musi być pracownik, któremu coś zlecamy. Drugi czynnik – czas na realizację – ma decydujący wpływ na sposób zlecenia danego zadania pracownikowi. Jednym słowem: czym mniej czasu na realizację zadania, tym bardziej dyrektywny styl przewodzenia, wymagający większego zaangażowania od menedżera.

Możemy wyróżnić cztery rodzaje zadań, które dla ułatwienia opisaliśmy czterema kolorami: czerwone, pomarańczowe, zielone i niebieskie.

Zadania czerwone (pierwszej ćwiartki). Są to zadania mające duży wpływ na wynik, a czas wymagany na osiągnięcie założonej efektywności jest – w ocenie menedżera – równy lub krótszy niż czas realistycznie potrzebny na jego wykonanie. Ponieważ są to zadania bardzo istotne dla osiągania celów organizacji, powinny być w pierwszej kolejności wykonywane samodzielnie przez kierownika lub zlecane pracownikom samodzielnym, przy zapewnieniu wsparcia i zachowaniu kontroli przez menedżera.

Zadania pomarańczowe (drugiej ćwiartki) to zadania mające duży wpływ na wyniki, a czas na osiągnięcie założonej efektywności jest dłuższy niż czas potrzebny na ich wykonanie. Zadania te powinny być w pierwszej kolejności zlecane do realizacji pracownikom samodzielnym, którym zapewniamy odpowiednie wsparcie i nad którymi sprawujemy kontrolę. Jeżeli nie jest to możliwe, zlecamy te zadania pracownikom częściowo samodzielnym, osobiście nadzorując ich pracę, a udzielanie wsparcia zlecamy pracownikom samodzielnym.

Zadania zielone (trzeciej ćwiartki). Do tej kategorii należą zadania mające niewielki wpływ na wyniki, a czas potrzebny na osiągnięcie zakładanej efektywności jest równy, bądź krótszy od niezbędnego na jego wykonanie. Zadania zielone mogą być zlecane pracownikom częściowo samodzielnym, przy wsparciu i kontroli pracowników samodzielnych.

Zadania niebieskie (czwartej ćwiartki). To zadania o niewielkim wpływie na wyniki i czasie przekraczającym ten potrzebny na ich wykonanie. Są to zadania, które w pierwszej kolejności zlecamy pracownikom niesamodzielnym, jednocześnie zlecając wsparcie i kontrolę pracownikom samodzielnym, a nawet częściowo samodzielnym.

Z punktu widzenia kierownika na szczególne zainteresowanie zasługują zadania czerwone i pomarańczowe (zadania ciepłe). Decyduje o tym to, że ich realizacja będzie miała bezpośredni wpływ na osiągnięcie postawionych przed kierownikiem i jego zespołem celów. Są to zadania, które menedżer może wykonywać osobiście albo zlecić pracownikom samodzielnym.

Trochę inaczej sprawa ma się z zadaniami zielonymi i niebieskimi (zadania zimne). To są zadania stworzone dla pracowników częściowo samodzielnych i niesamodzielnych: nawet jeśli nie zostaną wykonane albo zostaną wykonane z opóźnieniem, to nie będą miały bezpośredniego wpływu na wyniki. To wymarzone pole do zdobywania wiedzy, umiejętności oraz doświadczenia przez pracowników częściowo samodzielnych i niesamodzielnych. Nie znaczy to wcale, że możemy pozostawić uczących się pracowników realizujących zadania mające niewielki wpływ na wyniki samym sobie. Wprost przeciwnie: dzięki odpowiedniemu zlecaniu zadań oraz udzielaniu właściwego wsparcia uczymy takich ludzi standardów obowiązujących w organizacji.
Jednym słowem: jak sobie wychowamy pracowników podczas wykonywania zadań zielonych i niebieskich, tak będziemy ich pewni w trakcie realizacji przez nich zadań czerwonych i pomarańczowych! Zadania „zimne” mają jeszcze jedną zaletę: są wspaniałym polem do popisu dla samodzielnych pracowników, którym umożliwiamy pełnienie roli coachów wobec pracowników częściowo samodzielnych i niesamodzielnych.

Artykuł został opublikowany w grudniowym numerze miesięcznika „Personel i Zarządzanie”

Robert Bokacki

Robert Bokacki
wróć