Wiedza

Szkolenia to tylko początek. Model 70/20/10 w działaniu

Szkolenia nie wprowadzają żadnych zmian w organizacjach. Tak naprawdę po szkoleniach w organizacjach zostaje dokładnie tyle, ile organizacja wymaga od uczestniczących w nich ludzi. To prawda zbyt często ignorowana. Dlaczego? Ponieważ łatwiej jest żyć, wierząc, że wysłanie pracowników na jeden czy drugi kurs załatwi problemy, które wyzierają z każdego kąta. Otóż nie załatwi! Szkolenia mogą być tylko kamyczkiem, który poruszy lawinę zmian. Ta prawdziwa praca powinna i musi odbyć się wewnątrz organizacji. Dopiero zastosowanie w codziennej pracy wiedzy i umiejętności, technik i narzędzi ćwiczonych podczas treningu, potrafi skruszyć stare nawyki i zastąpić je nowymi. Dlatego firmy potrzebują dobrego i sprawdzonego narzędzia, które pomoże przenieść do codziennej pracy iskrę nowych kompetencji krzesaną podczas treningów, by buchnęła ogniem innowacyjnych rozwiązań biznesowych i lepszych wyników.

Porozmawiajmy o modelu 70/20/10. Ale trochę inaczej niż dotychczas. Bo co by się stało, gdybyśmy odwrócili do góry nogami myślenie o tym rozwiązaniu? Gdybyśmy jego fundamentem uczynili szkolenia (10%), na których osadzilibyśmy uczenie się od innych (20%) oraz uczenie się w działaniu (70%)? Wtedy z ogólnej koncepcji uczenia się ludzi, otrzymalibyśmy praktyczne rozwiązanie dla organizacji uczącej się. Warto spróbować.

Model 70/20/10

Model został opracowany w połowie lat 90. w Stanach Zjednoczonych przez pracowników Center for Creative Development: Morgana McCalla, Roberta Eichingera i Michaela Lombardo. Celem tego rozwiązania była maksymalizacja efektywności procesu uczenia się i rozwoju zawodowego ludzi. Nowatorstwo pomysłu polegało na tym, że redukował znaczenie tradycyjnych form kształcenia, takich jak szkolenia czy warsztaty, na rzecz uczenia się w codziennej pracy.

Według McCalla, Eichingera i Lombardo kluczowe znaczenia dla efektywności nauczania ma osobiste doświadczanie, praktyka oraz wymiana doświadczeń w środowisku pracy. To jakby piramida, zaś jej fundamentem jest uczenie się w działaniu, które w 70% odpowiada za nasze możliwości zawodowe. Na tej solidnej podbudowie osadzony jest drugi element wzbogacający nas o kolejne 20% kompetencji – uczenie się od innych. Wierzchołkiem tej konstrukcji są sformalizowane szkolenia, które dostarczają nam ostatnie 10% wiedzy i umiejętności.

Przyjrzyjmy się bliżej poszczególnym elementom tego modelu.

70% – uczenie się w działaniu

Jak udowodnili naukowcy z Uniwersytetu Harvarda, Mark A. McDaniel, Peter C. Brown oraz Henry L. Roediger III w swojej książce pt. „Make it stick. The Science of Successful Learning”, proces uczenia się dorosłych zachodzi w pięciu etapach:

  1. poznajemy nową wiedzę;
  2. nadajemy jej znaczenie, tworząc własny model umysłowy;
  3. wiążemy nową wiedzę z wiedzą już posiadaną;
  4. testujemy nową wiedzę – stosujemy ją do rozwiązywania konkretnych problemów;
  5. oceniamy przydatność nowej wiedzy (refleksja).

Najważniejszym z nich jest moment, w którym nowo poznaną wiedzę wykorzystujemy, by znaleźć rozwiązanie nurtującego nas problemu. Jeśli nowa wiedza okazuje się przydatna, zaczynamy ją stosować, utrwalając tym samym nowy nawyk. Potwierdza to powszechne przekonanie, że ludzie najszybciej i najbardziej efektywnie uczą się dzięki doświadczeniu zdobywanemu w trakcie codziennej pracy. Z tego też wynika, że najbardziej rozwijająca dla każdego pracownika jest… sama praca. Dzięki niej może on nie tylko ćwiczyć konkretne umiejętności, dochodząc do mistrzostwa, ale przede wszystkim tworzyć zupełnie nowe rozwiązania. Szczególnie cenne dla rozwoju zawodowego pracownika są wszelkiego rodzaju wyzwania, trudne problemy i ambitne projekty, które wymagają niestandardowego podejścia i wypracowania nieszablonowych rozwiązań. To jest to, co pobudza kreatywność i buduje wartość każdego pracownika.

70% planowanych działań rozwojowych powinno być związane z praktyką na obecnym stanowisku, ukierunkowaną na rozwój kompetencji profesjonalnych. Chodzi tu o: delegowanie pracownikowi nowych lub dodatkowych zadań oraz uprawnień, poszerzanie odpowiedzialności na danym stanowisku pracy, udział w zespołach zadaniowych oraz projektach. A więc według tej koncepcji rozwój pracownika w przeważającym stopniu umożliwiają nowe doświadczenia zawodowe.

20% – uczenie się od innych

Wiedza w organizacji to taki wielki magazyn z osobnymi półkami dla każdego pracownika. Ludzie kładą na nich swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie opakowane w takie same szare i nieopisane kartony. Wyobraź sobie labirynt półek z tysiącami identycznych pudełek. W magazynie nie ma żadnego systemu wyszukiwania potrzebnych informacji. Dlatego wcale nieczęsto zdarza się, że pudełka z taką samą zawartością, tymi samymi kompetencjami, lądują na dwóch, trzech czy czterech półkach. Zamiast korzystać z już zgromadzonych, wciąż inwestujemy w pozyskiwanie nowych egzemplarzy tych samych kompetencji. Tracimy czas, pieniądze i coś więcej – moc drzemiącą w wymianie informacji, uczeniu się jeden od drugiego, wzajemnym inspirowaniu się, słowem – synergii, która jest źródłem innowacyjności i sukcesu na współczesnym rynku.

Żebyśmy mogli skorzystać z tej całej zgromadzonej w organizacji wiedzy, musimy stworzyć system wymuszający stałą wymianę informacji, ciągłą wymianę umiejętności, nieprzerwaną wymianę doświadczeń, w którym ludzie będą mogli uczyć się od siebie nawzajem. To te 20% w modelu McCalla, Eichingera i Lombardo.

Uczenie się od innych to proces, który często zachodzi niezauważalnie, ale wzbogaca nas i rozwija. Polega on na naturalnej i niewymuszonej wymianie informacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami, klientami czy dostawcami, działa automatycznie. Warunkiem skuteczności takiego modelu uczenia się jest otwarta komunikacja oraz atmosfera sprzyjająca dyskusjom, poszukiwaniom, wymianie poglądów. Pracowników posiadających długi staż pracy trzeba zachęcać do wspierania młodszych i mniej doświadczonych koleżanek i kolegów (coaching, mentoring), a także krzewić kult przekazywania sobie nawzajem informacji zwrotnej.

20% planowanych działań to bieżące wsparcie i regularna informacja zwrotna bezpośredniego przełożonego. Są to systematyczne spotkania z pracownikami, przekazywanie informacji zwrotnej oraz wsparcie w rozwiązywaniu problemów. Pracownik rozwija kompetencje dzięki przełożonemu, który nadzorując i wspierając jego działania, dzieli się swoim doświadczeniem i wiedzą (mentoring, coaching).

10% – uczenie się sformalizowane

Zgodnie z założeniami modelu, tradycyjne kursy i szkolenia w najmniejszym stopniu oddziałują na rozwój prawników. Ale czy tak jest naprawdę? Przyjrzyjmy się faktom.

Przeciętny menedżer w Polsce spędza na szkoleniach nie więcej niż cztery dni w roku. To tylko 1,6% czasu pracy, jakieś 7,5 minuty na każdą przepracowana godzinę. To zdecydowanie za mało, by zmienić zachowania ludzi, zwłaszcza ich nawyki, które kształtowały się latami. Ta rzeczywista zmiana siłą rzeczy musi zajść po powrocie do pracy. Bo transformacja w zachowaniach ludzi zachodzi dopiero wówczas, kiedy idee poruszane na treningach, przećwiczone narzędzia i techniki zamieniają się na codzienne nawyki.

10% planowanych działań rozwojowych to udział w różnych formach szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych. Dzięki nim pracownik nabywa wiedzę i nowe umiejętności, które trudno wykształcić poprzez realizację zadań na danym stanowisku lub wsparcie przełożonego.

Odwróćmy myślenie do góry nogami – model 10/20/70

To jest więc najlepszy moment, żebyśmy – jak to sygnalizowałem wcześniej – odwrócili model 70/20/10 do góry nogami: wyobraźmy sobie, że etap 10 jest fundamentem całej układanki, na nim osadzony jest etap 20, a na szczycie – etap 70. Co to zmienia w sposobie myślenia o rozwoju ludzi w organizacji?

Przede wszystkim łamie pewien stereotyp. Niektórzy bowiem postrzegają model 70/20/10 jako alternatywę dla szkoleń. Sądzą, że dzięki zastosowaniu tego rozwiązania, nie będą musieli wydawać pieniędzy na treningi. Ale takie myślenie jest fałszywe. To ślepa uliczka, na końcu której – zamiast spodziewanych oszczędności – szczerzą zęby zmory nieefektywnych firm: ciągle powtarzające się te same błędy, niewystarczające kompetencje, rozmyta odpowiedzialność, niezadowoleni klienci i frustracja. Model 70/20/10 nie jest żadną konkurencją dla systematycznego i celowego szkolenia ludzi, ale prostą konsekwencją odpowiedzialnego podejścia organizacji do rozwoju menedżerów i pracowników. Każdy z elementów pełni w nim ważną rolę. Jest to zintegrowany system; te trzy elementy – 70/20/10 – są ze sobą spójne, wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają. Można powiedzieć, że wyjmując z tej układanki jeden z klocków, uzyskalibyśmy rozwiązanie niepełne, ułomne, upośledzone.

Model 70/20/10 ma się tak do szkoleń, jak rzeka do źródła: te 10% jest jak wywierzysko zasilające w nowe idee, przekonania i kompetencje etapy 20 i 70. To podstawa, która wymaga poparcia solidnym doświadczeniem zdobytym zarówno podczas samodzielnej, jak i zespołowej pracy już w organizacji. Dzięki takiemu podejściu minimalizujemy niebezpieczeństwo uczenia się na własnych błędach, tak rozpowszechnione w naszych organizacjach.

Jak to działa?

By zilustrować wykorzystanie odwróconego modelu 10/20/70 w praktyce, sięgnę do prostego przykładu z mojego osobistego doświadczenia. Załóżmy, że chcę rozwinąć w moich ludziach umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji. Co robię? Po pierwsze, zbieram zespół i informuję, nad jaką kompetencją będziemy pracowali i dlaczego to jest ważne z punktu widzenia ich pracy, rozwoju zawodowego oraz jaką korzyść przyniesie organizacji. Ustalamy wspólnie, w jaki sposób poznamy (ocenimy), że kompetencja „podejmowanie decyzji” została opanowana przez moich ludzi. Po drugie, wysyłam ich na szkolenie, które uczy procesu i technik podejmowania decyzji. Po trzecie, po ich powrocie do pracy układam z każdym z nich indywidualny plan rozwoju – w jaki sposób przeniesiemy wiedzę i umiejętności ze szkolenia do ich codziennej pracy. Skoncentrujemy się na takich działaniach, które wymuszą na moich ludziach samodzielne podejmowanie decyzji. Np. proszę ich, by sami zdecydowali, w jakich projektach chcą uczestniczyć, zapytam ich o uzasadnienie swojego wyboru. Delegując zadania pracownikom, za każdym razem uzgadniam, w jakim zakresie mogą samodzielnie, bez konsultacji ze mną, podejmować decyzje. Konsultuję z nimi decyzje, które leżą wyłącznie w mojej kompetencji, proszę o propozycje rozwiązań wraz z uzasadnieniem. Mówię im, w jaki sposób ja sam podejmuję decyzje, jak zbieram informacje i jak je analizuję, jak tworzę kryteria wyboru rozwiązania, jak generuję pomysły. A potem – to po czwarte – na bieżąco, przy każdej sprzyjającej okazji wykorzystuję dwa najważniejsze narzędzia menedżera: ukierunkowaną informację zwrotną oraz ukierunkowane wzmacnianie. A więc przekazuję ludziom feedback, aby wiedzieli, co robią dobrze, a co jeszcze musza poprawić. Pokazuję im, ile jeszcze mają do celu. I co ważniejsze, chwalę ich za każdym razem, kiedy widzę, że działali tak, jak tego od nich oczekuję.

Krótka refleksja na koniec

Każdy pomysł jest tyle wart, ile sprawdza się w praktyce. Jest mnóstwo takich koncepcji, które na pierwszy rzut oka wyglądają imponująco, by gwałtownie skurczyć się w konfrontacji z praktyką. Nie zawsze kolorowe teorie radzą sobie w szarej rzeczywistości. Model 70/20/10 (a może lepiej 10/20/70) na tym tle wypada znakomicie. Bo działa.

Nie do końca wiadomo, skąd twórcy modelu 70/20/10 wzięli zaproponowane proporcje. Skąd się wzięło 10% na szkolenia, 20% na czerpanie od innych oraz 70% – training on the job. Ale tak naprawdę nie jest to ważne. Najistotniejsza jest myśl, że główna zmiana w kompetencjach ludzi bierze się z codziennego, żmudnego praktykowania, a szkolenia są tylko zaczynem tego procesu. To tak jak w średniowiecznej strukturze cechowej, gdzie mistrz uczył uczniów i czeladników fachu, stopniowo wprowadzając ich w tajniki zawodu.

Żeby skutecznie wdrożyć to rozwiązanie do naszych organizacji, potrzebna jest przebudowa sposobu myślenia zakorzenionego w wielu organizacjach od niemal 30. lat, że rozwój ludzi równa się szkolenia. Otóż nie. Doskonalenie pracowników odbywa się nie tylko na poziomie formalnym, ale także (a właściwie przede wszystkim) na poziomie nieformalnym. Ludzie mogą skutecznie pozyskiwać nowe kompetencje dzięki wymianie doświadczeń i ukierunkowanej praktyce. Szkolenia to tylko pierwszy krok. Tak naprawdę po szkoleniach w organizacjach zostaje dokładnie tyle, ile organizacja wymaga od uczestniczących w nich ludzi. Ta prawdziwa praca powinna i musi odbyć się wewnątrz organizacji.

Artykuł został opublikowany w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, nr 5(326)/2017.

Jeśli chcesz zacząć od 10% z modelu 10/20/70, zapraszamy do zapoznania się z ofertą Kontekst HR International Group

Robert Bokacki

Robert Bokacki
wróć