Wiedza

W DRODZE DO ZMIANY

16 kwietnia 2011

Jak planować realizację zmian w organizacji? Jak projektować działania rozwojowe, aby osiągnąć cele?

Projektowanie realnej zmiany w biznesie wymaga systemowego podejścia. Ważne, aby cały proces był uporządkowany i pozwalał na ścisłe kontrolowanie jego przebiegu. Zapewnia to sześcioetapowy proces wdrażania pozytywnej zmiany, który daje możliwość stałego monitorowania, jak wprowadzana jest zmiana. Każde działanie może być skuteczne, tylko jeżeli wiemy, co mamy osiągnąć. Do tego potrzebujemy precyzyjnie wyznaczonych celów. Podstawowym zadaniem jest zatem określenie celów. Po ich wyznaczeniu i określeniu oczekiwanej zmiany, czas zastanowić się, co konkretnie zrobimy, jakie działania podejmiemy, by cel osiągnąć.

 

Na początku warto odpowiedzieć na kilka pytań:

  • Czego nam brak? Czego nie mamy? Jakich umiejętności, kompetencji, wiedzy, procedur nam brakuje, by było tak, jak sobie zaplanowaliśmy?
  • Co jest przeszkodą w osiąganiu wymarzonego stanu? Jakie działania sprawiają, że nie można tego stanu osiągnąć? Co nas blokuje?
  • Co może pomóc w osiągnięciu celu (kompetencje, zasoby, procedury, umiejętności)?
  • Jakie zagrożenia mogą wystąpić podczas realizacji celu? Co się może nie udać?

 

By uzyskać wiarygodne dane, warto sięgnąć – o ile to możliwe – po twarde wskaźniki, np. wyniki badań. Możliwe, że potrzebne informacje można znaleźć w posiadanych już materiałach – badaniu satysfakcji pracowników czy raporcie dotyczącym skarg pracowników.

 

Jeśli dokładnych danych nie ma, warto na tym etapie zaplanować i wykonać odpowiednie badania. Dostarczą one informacji o bieżącym stanie organizacji w interesującym nas obszarze, w którym dokonywana jest zmiana oraz wskażą drzemiący w niej potencjał czy potencjalne zagrożenia.

 

Kiedy już wiemy, czego nam brakuje, jakie są przeszkody, ograniczenia i zagrożenia, a jakim potencjałem dysponujemy, trzeba odpowiedzieć na pytanie: co możemy zrobić, by osiągnąć cel? Jakie działania doprowadzą nas do zaplanowanej zmiany? Zwykle na liście znajdzie się kilka propozycji:

  • Warsztaty, których celem jest wypracowanie rozwiązań lub uzgodnień,
  • Szkolenia dla różnych grup pracowniczych (w różnych formach: szkolenia stacjonarne, e-learnig bądź szkolenia blended),
  • Coaching,
  • Mentoring,
  • Działania follow-up,
  • Kampanie informacyjne,
  • Przeglądy procedur czy innych dokumentów,
  • Inne działania (spotkania integracyjne, pikniki – coś, co zbliża nas do osiągnięcia celu).

 

Czym należy się kierować wybierając te, a nie inne działania? Zapewne efektywnością i racjonalnością – należy zdecydować się na te przedsięwzięcia, które przyniosą największy skutek przy jak najmniejszych nakładach. Warto przeanalizować, czy z zaplanowanych działań rozwojowych jedne wynikają z drugich i wzajemnie się wspierają oraz czy kolejne zaplanowane kroki są logiczne. Należy również sprawdzić, na ile zaplanowane zadania są zgodne z kulturą organizacji (czy nie uwzględniając jej charakteru i wprowadzając nowe rozwiązania, nie wywołamy niepotrzebnego oporu lub protestu). Plan musi uwzględniać nasze możliwości i ograniczenia – kosztowe, ludzkie, czasowe. Pamiętajmy przy tym, że działania rozwojowe nie mogą utrudniać realizacji właściwego celu funkcjonowania organizacji – one mają przynieść zysk w przyszłości, jednocześnie nie prowadząc do zaniedbań osiągania zysków obecnie. Warto też wyznaczyć w planie kamienie milowe – działania, które wskażą, czy idziemy w dobrym kierunku i osiągamy zaplanowaną zmianę rozwojową.

 

Przykład:

Opis organizacji: Firma produkcyjna zatrudniająca około 3 tys. osób. Zauważono, że część kierowników ma problem z kierowaniem swoim zespołem (np. z wyznaczaniem i egzekwowaniem zadań) i osiąganiem postawionych celów.

 

Cel działania rozwojowego: Celem projektu jest wyrównanie poziomu wiedzy i umiejętności kierowników w obszarze przywództwa niezbędnego do sprawnego kierowania zespołem pracowników oraz doskonalenie umiejętności efektywnego kierowania ludźmi w taki sposób, aby osiągali oni stawiane przed nimi cele.

 

Zaplanowane działania:

  1. Stworzenie listy akceptowalnych i nieakceptowalnych zachowań kierowników oraz listy pożądanych narzędzi, którymi chcemy, by posługiwał się kierownik (warsztaty, grupy fokusowe).
  2. „Jaki jesteś kierowniku?” – badanie wskazujące obszary do rozwoju u poszczególnych kierowników.
  3. Rozpoczęcie programu. Gra „Budujemy katedrę”.
  4. Przekazywanie wiedzy, nauka umiejętności – cykl szkoleniowy „Liga Przywódców” (ze względu na możliwości i kulturę organizacyjną wybrano szkolenia stacjonarne).
  5. Wyrównywanie wiedzy (mentoring).
  6. Projekty usprawniające (kierownicy, realizując własny projekt usprawniający w praktyce, poznawali zasady zarządzania projektami).
  7. Możliwość wsparcia (możliwość uzyskania wsparcia przez telefon lub e-mail – „gorąca linia”).
  8. Badanie efektywności programu.
  9. Uroczyste zakończenie programu z prezentacją wyników realizowanych projektów.
  10. Działania komunikacyjne skierowane do wewnątrz organizacji, których celem było promowanie kierunku zmian, jak również informowanie o postępach projektu.

 

Gdy wybierzemy działania prowadzące do celu, warto zastanowić się które zadanie można zrealizować własnymi siłami w ramach organizacji, a do których będziemy potrzebowali zewnętrznych wykonawców. Trzeba również stworzyć harmonogram działań, ustalić kiedy i gdzie się odbędą. Niektórym z zaplanowanych działań możemy nadać nietypową formę.

Niestandardowe działania zwykle planujmy na początek i na koniec projektu. Dlaczego warto „mocno” rozpocząć? Atrakcyjny początek daje energię na całe działanie, może sprawić, że odbiorcy projektu chętniej z niego skorzystają, że zminimalizujemy ich strach i obawę przed zmianą. Źle przemyślany początek może przynieść wiele złego – wzmocnić opór wobec zmiany, sprawić, że odbiorcy danego projektu nie zaangażują się w jego realizację na odpowiednim poziomie.

Dobry początek to danie poczucia uczestnikom, że projekt, w którym będą brali udział, jest ważny dla organizacji. To czasem również szansa na to, by zebrać wszystkich uczestników projektu w jednym miejscu, by zobaczyli siebie i poczuli się całością.

Jaka więc powinna być inauguracja projektu? Powinna uwzględniać kulturę organizacji, oczekiwania uczestników i być związana tematycznie z projektem (musi z niego wynikać). Jeśli cel projektu rozwojowego związany jest np. ze zwiększaniem umiejętności pracy zespołowej, lepszym początkiem będzie kurs kucharski (uczestnicy wspólnie przygotują dla siebie kolację), niż uroczysta kolacja z przemówieniem prezesa. Możemy też wybrać inne działania, zwracając uwagę na to, czy wybrane działania nie wywołują rywalizacji utwierdzającej postawę „my” – „oni”.

 

Bardzo często w ramach działań rozpoczynających projekt organizowane są spotkania integracyjne. I nie ma w nich nic złego. Warto dbać o to, by pracownicy od czasu do czasu spotkali się poza biurem, w przyjemnym otoczeniu i swoim towarzystwie miło spędzili czas, robiąc coś, co jednocześnie przybliża nas do realizacji celu projektu.

Dobierając rodzaj działań integracyjnych, należy jednak wybrać takie, które pozwolą zgromadzić informacje potrzebne do realizacji projektu, zobaczyć funkcjonowanie odbiorców projektu i ich wzajemnych relacji.

Takie spotkanie ma być efektywne i dawać pracownikom to, czego potrzebują w odpowiedniej formie.

 

Spotkania integracyjne przybliżają do celu – przykład

Program uroczystego otwarcia programu rozwojowego przeznaczonego dla kierowników „Budujemy katedrę”.

 

Cele spotkania:

  • przestawienie programu rozwoju kompetencji przywódczych,
  • poznanie się wzajemne,
  • rozwój umiejętności z zakresu efektywnej komunikacji w zespole, komunikacji z innymi działami, współpracy w zespole i zespołowego rozwiązywania problemów.

 

Przebieg spotkania:

  1. Gra „Budujemy katedrę”, podczas której uczestnicy muszą komunikować się pomiędzy zespołami, by osiągnąć postawione przed nimi cele. Muszą również poradzić sobie zespołowo z pojawiającymi się trudnościami i problemami.
  2. Warsztat pomagający sformułować wnioski z gry. Uczestnicy analizując przebieg gry z własnej perspektywy zastanawiają się, co było dla nich najcenniejsze podczas pracy zespole, co utrudniało działanie, jak wyglądała komunikacja, jak radzili sobie z pojawiającymi się trudnościami i problemami.
  3. Spotkanie z uczestników projektu z kierownictwem, podczas którego zaprezentowany zostanie uczestnikom program rozwoju kompetencji przywódczych oraz wręczone symbole przystąpienia do programu.
  4. Spotkanie realizatorów spotkania z kierownictwem (bez uczestników) – przekazanie spostrzeżeń z obserwacji prac grup, sposobów radzenia sobie z trudnościami i problemami. Po spotkaniu otwierającym program rozwojowy warto sporządzić raport, w którym zawarte będą spostrzeżenia, rekomendacje dalszych działań, zaobserwowane zachowania mogące stanowić zagrożenie realizacji projektu. Na tej podstawie można skorygować program oraz podjąć działania minimalizujące ryzyko realizacji projektu.

 

Kolejne działania to już bieżąca kontrola podejmowanych działań. Trzeba sprawdzić, czy projekt idzie zgodnie z planem i osiąga zakładane cele. To również kontrola nad tym, czy w związku ze zmieniającą się sytuacją w organizacji, nie ma potrzeby korekty zaplanowanych działań. To monitorowanie wyników poszczególnych działań.

 

Ważne jest także zakończenie projektu. Dlaczego? To szansa na posumowanie, wyciągniecie wniosków, pokazanie rezultatów. To czas na wspólne świętowanie, bo udało się zrealizować projekt i osiągnąć zaplanowaną zmianę rozwojową…

 

Warto realizować projekty rozwojowe w organizacji. Przez zaplanowane, kompleksowe, wzajemnie wspierające się działania możemy skuteczniej osiągać założone zmiany. Warunek: trzeba dokładnie je przemyśleć.

 

Ewa Prędka

Senior konsultant

Kontekst HR International Group

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 4 (41)/2011, s. 93-95).

Ewa Prędka

Ewa Prędka
wróć