Wiedza

Wzajemne obietnice

Kontrakt psychologiczny sposobem zapobiegania retencji

Potencjał ludzki jest najbardziej znaczącą siłą każdej organizacji, lecz może też stać się jej największą słabością. Obecnie funkcjonujące systemy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi nie nadążają za
dynamicznie zmieniającym się rynkiem pracy. Niezbędne wydają się nowe narzędzia do pracy z ludźmi szczególnie ważnymi dla organizacji. Jednym z takich narzędzi może stać się kontrakt psychologiczny.

Kontrakt psychologiczny nie jest narzędziem nowym, aczkolwiek na pewno nie należy do najczęściej wykorzystywanych w pracy z ludźmi. Jego ideą jest zawarcie przez menedżera (bezpośredniego przełożonego) specyficznej umowy z konkretnym pracownikiem, zawierającej wzajemne oczekiwania, zobowiązania i warunki organizacji w stosunku do pracownika oraz pracownika w stosunku do organizacji.

Sens porozumienia

Relacja między organizacją a pracownikiem jest niczym innym, jak pewnym wzajemnym zobowiązaniem. Kontrakt psychologiczny opisuje te zobowiązania. Z jednej strony organizacja stawia przed pracownikiem określone cele do osiągnięcia, wykraczające poza te opisane umową o pracę (zobowiązanie pracownika), zobowiązując się z drugiej strony do zaspokojenia jego oczekiwań związanych z warunkami pracy, możliwością dalszego rozwoju, dodatkowego wynagrodzenia (zobowiązania organizacji). Tym, co czyni kontrakt psychologiczny skutecznym narzędziem zarządzania ludźmi nie jest jego formalnoprawny aspekt (bo nie jest to umowa cywilnoprawna), ale świadomie dane sobie wzajemnie słowo (zależność psychologiczna).

Zalety kontraktu

Jednym z najskuteczniejszych sposobów wzmacniania zaangażowania pracowników jest budowanie wzajemnego zaufania pracownika do organizacji i organizacji do pracownika. Dzięki niemu pracownik utożsamia się z jej wartościami, wykazuje wysokie zaangażowanie na rzecz osiągania postawionych celów. Organizacji daje ono możliwość długofalowego inwestowania w jego rozwój, bez nadmiernego niebezpieczeństwa utraty wynikających z tej inwestycji korzyści. Aby zbudować to zaufanie, przede wszystkim należy odpowiedzieć na oczekiwania i potrzeby pracownika. Następnie skonfrontować je z oczekiwaniami i możliwościami organizacji, aby w końcu umówić się na warunki realizacji tych oczekiwań. Zalety tego rozwiązania zostały przedstawione w tabeli.
Siłą kontraktu psychologicznego jest to, że nie zmienia on istniejących w organizacji systemów- jedynie uelastycznia ich działanie. Kontrakt dopełnia systemy oceniania, planowania rozwoju, coachingu, uzupełnia zakresy obowiązków. Dzięki kontraktowi możemy połączyć „ogień z wodą”- obowiązujące wszystkich wewnętrzne systemy i standardy zarządzania z indywidualnym podejściem dla kluczowych dla organizacji pracowników.

Zalety kontraktu psychologicznego z punktu widzenia pracownika:
– daje perspektywę, poczucie bezpieczeństwa i stabilności (ludzie w naturalny sposób szukają jasnych zasad, na których mogą budować przyszłość, wiedzą na czym stoją),
– daje poczucie indywidualnego traktowania,
– umożliwia wykazanie się umiejętnościami,
– umożliwia realizację oczekiwań,
– pozwala na zaangażowanie i wpływanie na życie organizacji,
– buduje zaufanie.

Zalety kontraktu z punktu widzenia organizacji:
– pozwala na efektywne wykorzystanie kompetencji, potencjału pracowników,
– mobilizuje do przestrzegania zasad,
– mobilizuje do konsekwentnego kształtowania określonej wartościami kultury organizacyjnej,
– powoduje zaangażowanie pracowników i lojalność wobec organizacji,
– powoduje świadomy proces przygotowywania alternatywy,
– jest elementem procesu zarządzania talentami, ważnymi osobami dla organizacji.

5 zasad skuteczności kontraktu psychologicznego:

1. Dostosowanie do indywidualnych oczekiwań pracownika,
2. Zasada wzajemnych korzyści,
3. Świadoma i dobrowolna decyzja obu stron,
4. Lojalność wobec siebie nawzajem,
5. Konsekwencja.

Starannie przygotowany proces

Zawieranie kontraktu psychologicznego nie jest zdarzeniem, ale procesem. Wymaga rzetelnego przygotowania obu stron – pracownika i organizacji. Dlatego pierwszym etapem tego procesu jest wstępna rozmowa przygotowawcza z pracownikiem.

Ma ona kilka celów:
– poinformowanie pracownika o tym, że organizacja zaprasza go do programu, zarezerwowanego dla najważniejszych pracowników,
– przedstawienie idei kontraktu psychologicznego oraz korzyści obu stron z jego zawarcia,
– omówienie procesu przygotowania kontraktu,
– przedstawienie oczekiwań wobec pracownika związanych z przygotowaniem do właściwej rozmowy kontraktowej.

Doświadczenia wdrażania programu kontraktów
psychologicznych w organizacjach pokazują, że dobrze jest, jeśli pomiędzy wstępną a właściwą rozmową kontraktową mijają dwa-trzy tygodnie. Jest to czas, w którym pracownik musi odpowiedzieć sobie na kilka pytań, dotyczących m.in. oczekiwań pracownika i organizacji, a także wzajemnych zobowiązań.
Dobrze jest też, kiedy pracownik tydzień przez rozmową kontraktową prześle listę swoich oczekiwań oraz zobowiązań do bezpośredniego przełożonego. Pozwala to na uważne przestudiowanie propozycji sformułowanych przez pracownika, porównanie ich z własnymi oczekiwaniami i zobowiązaniami oraz skonsultowanie możliwych do zapisania w kontrakcie opcji np. z działem HR.

Sama rozmowa będzie efektywna, jeśli przebiegać będzie w atmosferze partnerstwa, otwartości na alternatywne rozwiązania, poszukiwania kompromisów. Warto pamiętać, że nie można obiecywać, a tym bardziej zapisywać w kontrakcie rzeczy niemożliwych do realizacji! Za umową musi iść szczerość, za słowami – czyny.

Konsekwentnie według planu

Pamiętajmy, że postanowienia kontraktu psychologicznego obowiązują nie tylko pracownika, ale także jego przełożonego i organizację. Samo zawarcie kontraktu nie wystarczy do związania pracownika z organizacją i wyzwolenia w nim ponadprzeciętnej motywacji i zaangażowania. Dbajmy więc o planową realizację kontraktu. To ważne, bo z naszych doświadczeń wynika, że zawiedzenie rozbudzonych postanowieniami kontraktu psychologicznego nadziei i oczekiwań bardzo często samo w sobie może być źródłem decyzji o rezygnacji pracownika z pracy. Jeśli nie dotrzymamy danego w kontrakcie słowa – kontrakt nie tylko nie zadziała, ale na trwałe zniszczy zaufanie pracownika do nas i do naszej organizacji.

Zarządzanie retencją pracowników i wdrożenie programu kontraktów psychologicznych wymaga od organizacji dojrzałości, a od jej menedżerów doskonałego warsztatu kierowania ludźmi. Kiedy skorzysta się z omawianych narzędzi, trzeba być konsekwentnym. Stawką w grze jest niewyobrażalne zaangażowanie, wysoka elastyczność, ponadprzeciętna kreatywność i efektywność, czyli to, co decyduje dzisiaj o przewadze konkurencyjnej oraz pozwala wygrywać wyścig z największymi graczami na rynku.

Robert St. Bokacki
Kontekst HR International Group

Artykuł został opublikowany w majowym numerze miesięcznika „Personel i Zarządzanie”.

Robert Bokacki

Robert Bokacki
wróć