Wiedza

Zarządzanie wiekiem – nowa moda czy strategiczna konieczność?

Zarządzanie wiekiem pojawia się coraz częściej w różnego rodzaju dyskusjach – wśród profesjonalistów Zarządzania Zasobami Ludzkimi i w gronie zarządów, które budują plany strategiczne dla swoich organizacji. Część osób, z którymi rozmawiałam, traktuje ten obszar jako wciąż niepotrzebne działanie, dodatkowe obciążenie i tak przecież bardzo zajętych ludzi. Fakty jednak nieubłaganie wskazują, że za kilka, kilkanaście lat zarządzanie wiekiem stanie się absolutną koniecznością, z którą będzie musiała się pogodzić niemal każda organizacja. Dane demograficzne mówią jasno: za 20 lat przeważającą liczebnie grupą wiekową będą ludzie w wieku 50-60 lat.

W codzienności naszego życia zawodowego i prywatnego, w dobie „wiecznej młodości” w Internecie i telewizji niekiedy jest nam trudno zaakceptować fakt, że także nasze pokolenie nabywa coraz większego doświadczenia – co oznacza ni mniej ni więcej, że czas upływa.

Mając na uwadze ten fakt dobrze jest pomyśleć o przygotowaniach do zmiany organizacji w sposób gruntowny i przemyślany. Warto, a nawet należy podjąć działania już teraz, wyznaczać standardy dla innych jednocześnie budując swoją przewagę konkurencyjną. W dzisiejszej gospodarce pierwsi wygrywają najwięcej, drudzy zdecydowanie mniej, nie mówiąc o pozostałych.

Przyglądając się zaletom pracowników dojrzałych na pierwszy plan wysuwa się stabilność i niechęć do zmiany pracy. Osoby, które osiągnęły już pewien etap w swoim życiu bardziej są zainteresowane zatrudnieniem u jednego pracodawcy, gdzie poznawszy standardy pracy spokojnie, bez zbędnych zmian wykonują powierzone zadania.

Skąd się to bierze? W pewnym wieku przestaje się już być „konikiem polnym” chętnie i łatwo zmieniającym pracę, a zaczyna się być „mrówką”, która będzie wytrwale pracować. Ta filozofia działania ma między innymi źródła w tym, że podejście do życia powoli przechodzi z „zawojuję świat!” na „z czego będę żył na emeryturze?”. Człowiek zaczyna szukać oparcia i stabilizacji. Kolejny element – wciąż stosunkowo mało doceniany w organizacjach – to doświadczenie, które stanowi ogromną przewagę danego pracownika nad całymi zastępami młodych, chętnych do zmian i nowości osób. Oczywiście oponenci stwierdzą, że dojrzali pracownicy są mniej skłonni do ciągłego uczenia się i rozwoju. Prawda – w określonym wieku coraz trudniej przychodzi przyswajanie wiedzy i akceptowanie częstych zmian, jednak rosnąca popularność uniwersytetów trzeciego wieku wskazuje, że często słabo doceniamy potencjał naszej dojrzałej zawodowo kadry.

Ogromnym wyzwaniem dla pracodawców jest takie przygotowanie programów zarządzania wiekiem, aby w jak największym stopniu wykorzystać doświadczenie pracowników i przekazać je ich następcom. Barierą, z którą się spotykam najczęściej obserwując to zagadnienie jest dość spora międzypokoleniowa luka komunikacyjna – temat znany chyba wszystkim (ponieważ jest on „tak stary jak świat”), ale w dalszym ciągu dość mocno zaniedbany. Zdecydowanie warto szukać wspólnej platformy porozumienia, pomiędzy 18 i 50 latkami. Na pierwszy rzut oka jest to zagadnienie dość karkołomne, ale warto potraktować je jako wyzwanie dla działów personalnych. Widzę bowiem ogromne pole do ciągłego usprawniania i budowania programów mentoringu, którego z jednej strony podstawą jest doświadczenie dojrzałych pracowników, a z drugiej – chęć uczenia się i właśnie zmiany w gronie nowo zatrudnionych. Tworzenie wspólnych platform wymiany informacji będzie miało ogromny wpływ na zadowolenie i satysfakcję pracowników, a przecież o to chodzi w pracy z personelem.

Nasze doświadczenia w zakresie zarządzania wiekiem wskazują także, że podstawą jest zrozumienie wspólnego celu w organizacji i systematyczne dążenie do osiągnięcia go przez każdego pracownika. Konieczna jest także wizja organizacji wspierającej i cieszącej się z takiego właśnie potencjału społecznego, jaki posiada.

Przełożenie na cele biznesowe nasuwa się samo: zadowolony pracownik to zadowolony klient, a to z kolei oznacza bardzo wymierne korzyści finansowe dla organizacji.

 

Marzena Grzonkowska-Przyklęk

Marzena Grzonkowska-Przyklęk
wróć