To temat niezwykle istotny zwłaszcza w czasach intensywnych zmian, dotyczących zarówno technologii, sposobów pracy, ciągłego szukania optymalizacji kosztów, a także optymalnego wykorzystania możliwości kryjących się w ludziach. W Polsce wciąż można zaobserwować, że proces zarządzania zasobami ludzkimi, a także działy personalne zajmują różne pozycje w organizacjach – od bardzo silnych liderów, zarządzających lub nawet wprowadzających zmiany, po osoby realizujące pomysły kadry zarządczej. Prowadzonych jest wiele dyskusji nad przyczynami takiej sytuacji i czynnikami, które warto brać pod uwagę, aby na stałe zagwarantować osobom związanym z zarządzaniem potencjałem społecznym adekwatną do pełnionej roli pozycję w organizacji.

Doświadczenia osób pełniących funkcję dyrektora personalnego są bardzo zróżnicowane. Stosunkowo często pozycjonowaniu działu HR towarzyszy duży poziom frustracji, spowodowany różną reakcją otoczenia na kroki podejmowane w celu umiejscowienia procesu tak, aby sprawnie realizować zadania związane ze strategią danego przedsiębiorstwa. Co wpływa na taką sytuację?

Wykonując pierwszy krok w utrwalaniu lub budowaniu pozycji HR w organizacji warto pamiętać, że biznes kieruje się jednoznacznym wynikiem ekonomicznym. Podejście to widoczne jest, kiedy podczas spotkań kadry zarządczej pojawiają się sprawy personalne (często nazywane „miękkim HR”) zadawane są pytania, typu: jak zmierzyć korzyść płynącą z siły działu personalnego, czy – a raczej – dlaczego warto rozwijać kompetencje pracowników działu HR, czy praca z potencjałem społecznym opłaca się organizacji?

Aby spokojnie i racjonalnie udzielać odpowiedzi na takie i tym podobne pytania, warto zastanowić się, co wpływa na pozycję działu HR w organizacji. Na pewno wiąże się ona mocno ze statusem poszczególnych osób związanych bezpośrednio z procesem HR w danej organizacji. Analizując elementy budujące osobisty autorytet i wiarygodność, a przez to wiarygodność działań podejmowanych przez dział HR, można powiedzieć, że jest kilka głównych czynników, które zdecydowanie wpływają na wizerunek działu personalnego w organizacji.

Poziom kompetencji pracowników zespołu HR

Istotnym z punktu widzenia realizacji procesu, za który odpowiada dział personalny, jest adekwatny do potrzeb organizacji zestaw kompetencji. Adekwatny – ponieważ po pierwsze, organizacja systematycznie przechodzi przez różne fazy rozwoju (od budowania po niekiedy ograniczanie aktywności), a po drugie, zmiany w otoczeniu biznesowym, które dotykają organizacje są tak dynamiczne, że pierwszą podstawową kompetencją, którą należy posiąść pracując w dużej organizacji, jest uczenie się. Ta umiejętność zapewni szybkie przystosowanie się do wymagań danej organizacji, a w kolejnym kroku: pro-aktywne podejście do rozwiązań oferowanych organizacji. Przykładem może posłużyć załamanie ekonomiczne na rynkach w 2008 roku, kiedy w bardzo krótkim czasie wiele działów personalnych z prężnej działalności w zakresie rekrutacji i rozwoju pracowników nagle zostało zmuszonych przez sytuację ekonomiczną do szybkich działań związanych z optymalizacją zatrudnienia, utrzymaniem motywacji na właściwym poziomie, przy jednoczesnym zachowaniu pozostałych procesów na wymaganym przez organizację poziomie. Zmienność rynkowa, w jakiej funkcjonują przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, tym bardziej nakłania osoby zarządzające działami personalnymi do ciągłego poszerzania kompetencji osób, z którymi współpracują. Doświadczenie wielu organizacji pokazuje, że nie są to już tylko kompetencje stricte związane z procesem HR (takie, jak nowoczesne techniki rekrutacji, szkolenie personelu czy ocenianie). W zakres kompetencji powinny wchodzić również kompetencje wspólne dla całej organizacji: rozumienie rynku i zasad nim kierujących, znajomość klientów naszych klientów (czyli dla kogo tak naprawdę pracujemy jako zespół w całości), poznanie, zrozumienie i stosowanie nowoczesnych rozwiązań w zarządzaniu organizacją (takich, jak Lean Management czy Six Sigma). Całościowe podejście zdecydowanie wpływa na systematyczne umacnianie profesjonalnego wizerunku HR w oczach współpracowników, ponieważ daje wspólną bazę, pozwalającą przenieść organizację na kolejny etap.

Poziom (jakość) obsługi klienta

Dział personalny to dział usługowy, który reaguje i realizuje potrzeby znaczącej liczby klientów. Klasyczny już podział na klientów zewnętrznych i wewnętrznych w tym ujęciu przyjmuje kluczowe znaczenie. Zadowolony klient powie o nas 3 następnym, niezadowolony 11 osobom, a te z kolei 5 następnym. Wszystkim powinno zależeć, aby z działu wychodzili zadowoleni klienci. Oznacza to, że należy zapewnić im serwis, po który przychodzą – nie mniej, ale też nie więcej. Często osoby obsługujące klienta wpadają w pułapkę, związaną z wypełnieniem usługi: jeszcze pokutuje przekonanie, że zadowolony klient to taki, który dostanie to, co chce i coś jeszcze więcej. To bardzo zwodnicze przekonanie. Klient oczekuje realizacji jego zapotrzebowania. Aby to wypełnić, koniecznym jest zrozumienie jego potrzeby – tylko wówczas możemy ją zaspokoić. Zadowolony klient wróci, a także powie innym, że „ci wiedzą, o co chodzi i są w stanie pomóc”. Wyobraźmy sobie przykładową sytuację: dzwoni przedstawiciel telewizji cyfrowej z propozycją określonej usługi. Jestem nią zainteresowana, ale w innym zakresie. Jeśli osoba dzwoniąca dopyta, jak ma ta usługa w moim przypadku wyglądać, być może rozmowa zakończy się zakupem z mojej strony, a jeśli nie zakupem, to w mojej pamięci pozostanie ta konkretna firma, ponieważ będę zadowolona z poziomu serwisu dla klienta. Jeśli natomiast mój rozmówca będzie po prostu zachwycony produktem, który prezentuje i zdecydowanie będzie to komunikacja jednostronna („masz usługę i bądź szczęśliwa, że ci ją oferuję”), to usługodawca też zostanie w mojej pamięci, ale nikomu nie życzę takich wspomnień… Dlatego warto ciągle rozmawiać z klientami, by znać ich potrzeby. Warto pamiętać także, że osoba, dla której realizujemy usługę, nie zawsze jest naszym klientem końcowym. Często bywa, że odbiorcą usług HR będzie zupełnie ktoś inny, aniżeli ten, z kim właśnie rozmawiamy.

Komunikacja

Można powiedzieć, że jest to temat-rzeka. Przyjazny nurt niesie nas w kierunku zamierzonym, a czasami wpadamy na mieliznę. Chyba pora uregulować tę rzekę!

Przyglądając się komunikacji z punktu widzenia budowania wizerunku HR należy pamiętać, że racjonalny przepływ informacji związanych z procesem zarządzania zasobami ludzkimi w całej organizacji jest sprawą kluczową. Nikt z nas nie lubi być zaskakiwany wiadomościami na temat potencjalnych zadań, które trzeba zrobić „teraz, zaraz”. Warto spojrzeć na przepływ informacji jak na przepływ usługi – zaplanować co i kiedy oraz przekazać do wiadomości wszystkim osobom zaangażowanym. W świecie idealnych procesów taka akcja zamyka temat. W świecie dynamicznych zmian proces zarządzania zasobami ludzkimi oraz działania z niego wypływające są częścią wszystkich zadań i akcji zachodzących w organizacji, dlatego warto planować systematyczny monitoring i aktualizację przepływu informacji dotyczących procesu. Przy takim podejściu będziemy budować w organizacji nawyki związane z realizacją zadań wynikających z procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Kolejnym elementem jest przejrzystość i czytelność komunikacji specjalistów w zakresie zarządzania ludźmi. Żargon, skróty i zapożyczenia z języków obcych utrudniają zrozumienie przekazu, to z kolei natychmiast wiąże się z jakością realizacji zadania, w kolejce już stoi zadowolenie klienta, a na mecie czeka opinia na temat współpracy z daną osobą lub działem. Pamiętając o tym możemy unikać wielu niejednoznaczności i krzywdzących opinii o umiejętnościach i zdolnościach osób zajmujących się potencjałem społecznym organizacji.

To początek listy komponentów wpływających na budowanie autorytetu biznesowego HR. W kolejce czekają takie zagadnienia, jak: wykształcenie, cechy osobowościowe i sposoby modyfikowania określonych zachowań, kwestie związane ze sposobem organizacji pracy samego działu personalnego i jeszcze parę innych, na temat których napiszę następnym razem.