Pamiętam, kiedy mój tata kilkanaście lat temu opowiadał o zachodzących w jego firmie zmianach – o tym, że w dziale kadr zainstalowano komputery. W konsekwencji tego wydarzenia przygotowanie listy do wypłat dla kilkuset pracowników (z których większość pracowała wtedy na akord – wielkość wynagrodzenia zależała od ilości wykonanej pracy) wymagające do tej pory nie lada dokładności, staranności i czasu stało się czynnością nieskomplikowaną. Tata zastanawiał się wówczas, co te trzy „panie z kadr” będą teraz robić, skoro wystarczy nacisnąć „jeden guzik” i lista wypłat będzie gotowa…

Dziś rzecz wydaje się śmieszna. Nikt z nas nie wyobraża sobie pracy bez pomocy aplikacji komputerowych ułatwiających zarządzanie ludźmi. Nikt też obecnie nie utożsamia „kadr” jedynie z listami wypłat wynagrodzeń. No właśnie: z czym kojarzony jest dziś HR i czego od niego dziś się oczekuje?

Zarządy firm oczekują, że działy HR zajmą się potrzebną, aczkolwiek nie do końca zrozumiałą i raczej nie lubianą funkcją administracyjną – począwszy od odpowiedzialności za procesy (takie, jak rekrutacja, szkolenia, wynagrodzenie czy motywowanie pracowników), po zakładanie i prowadzenie teczek pracowniczych. Oczekiwanie to na pierwszy rzut oka wydawać się może proste, jednakże zajmowanie się powyższymi aspektami stanowi nie tylko część wykonawczą, lecz także część związaną z ich kształtowaniem, monitoringiem i ciągłym doskonaleniem.

Każdy szef (od najniższego szczebla po prezesa) chce, by jego podwładni byli wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, zmotywowanymi do pracy, twórczo podchodzącymi do wyzwań i zmian. I żeby właśnie HR pozyskiwał tych ludzi i dbał, by oni nie odeszli z organizacji – i to niekoniecznie jedynie przez zwiększanie wynagrodzeń. By dzięki działaniom HR-u stworzyć organizację elastycznie reagującą na zmiany rynkowe i nie tylko te dotyczące branży, ale również związane z rynkiem pracy – by przewidywał, czy będą dostępni na rynku specjaliści o potrzebnym profilu, czy będziemy w stanie ich zatrudnić, jak kształtować się będą wynagrodzenia, jakie mogą być konsekwencje wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia itd.

Marzeniem zarządu jest również to, by HR mówił językiem biznesu. By potrafił wskazać, że szkolenie to nie koszt, a inwestycja, która zwróci się w określonej kwocie w określonym czasie, by umiał zbudować kartę przepływu procesu, zastosować w swej pracy cykl PDCA. By zmiany dotyczące biznesu zaczynały się w HR, a nie tylko trafiały tu, kiedy zaczynają się problemy.

I jednocześnie, by HR został „ludzki”. By w firmie liczył się człowiek, by ktoś dbał o jego potrzeby, podawał pomocną dłoń. By dzięki działaniom HR-u ludzie chcieli pracować właśnie w tej organizacji i dobrze o niej mówili. By w ten sposób powstawał wizerunek dobrego pracodawcy.

Czy to nie za dużo marzeń? A które z tych marzeń chce spełnić HR? Które są również jego marzeniami?

Artykuł napisały Marzena Grzonkowska-Przyklęk i Ewa Prędka.