Postępująca globalizacja rynków oraz upowszechnienie się procesów produkcyjnych o wysokiej wydajności i jakości, wpłynęły na zbliżenie się do siebie graczy na światowym rynku. W środowisku tak dużej presji ekonomicznej firmy naturalnie dążą do optymalizacji zasobów koncentrując się na inwestowaniu w core-business i eliminując koszty. Rosnące dążenia do cięcia wydatków prowadzą do redukowania etatów nie związanych bezpośrednio z tworzeniem wartości dodanej, często należących do jednostek specjalistycznych, centralnych. A tak zwykle widziane są wszelkie działania kadrowe.

Wszechobecne dążenie do organizacji „slim”, czyli „odchudzonej” ze zbędnych etatów i procesów, dotyka także HR – i to już nie tylko wyłącznie kadry i płace. Od połowy lat 80-tych obserwowane jest przejście z myślenia o „procesach kadrowych” (czyli o sprawnym urzędzie wewnątrz firmy, administrującym zasobem ludzkim) do myślenia w nowych kategoriach HRM (Human Resource Management). Jedną z cech charakteryzujących HRM jest zmniejszanie scentralizowanej administracji HR-owej i przenoszenie jej do menedżerów liniowych (dając im odpowiedzialność za część procesów pozostających do tej pory w gestii działu kadr).

Trend dyfuzji kompetencji HR-owych na menedżerów liniowych zaczął się uwidaczniać w Europie od połowy lat 90-tych poprzez wprowadzanie systemu HR biznes partnerów. Decentralizacja HR’u miała na celu poprawę jakości oferowanych usług i zwiększenie efektywności obsługi klientów wewnętrznych poprzez zbliżenie HR-u do biznesu. Zbliżenie to miało przynieść HR dostosowany do potrzeb i rozumiejący swojego klienta. Jednak w samym rozwiązaniu organizacyjnym, jakim jest system pracy HR biznes partnerów, odpowiedzialność i kompetencje nadal pozostają po stronie działu HR, a zgodnie z koncepcją HRM, działania powinny być przenoszone na menedżerów liniowych – i w Europie Zachodniej tak się dzieje. Badania wykazują trend decentralizacji działań HR-owych i rosnące zaangażowanie biznesu w całej Europie. Ze względu na różnice kulturowe (wskaźnik kobiecości i dystansu do władzy w klasyfikacji kultur Hofstede’a) najsilniej ta tendencja obserwowana jest w Europie Północnej, jednak we wszystkich badanych krajach odnotowany został wzrost odpowiedzialności przenoszonej na menedżerów liniowych (H. H. Larsen, C. Brewster, „Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe?”, Employee Relations, vol. 25, 2003, s.228-244).

I dobrze, że właśnie na nich, bo pracownicy spośród wszystkich reprezentantów firmy właśnie ze swoim bezpośrednim przełożonym mają najczęstszy kontakt. To on przekazuje odpowiedzialności, wspiera w wykonaniu zadań, rozwiązuje problemy, a wreszcie rozlicza z wykonanej pracy. To on przekazuje wiadomości od zarządu i ma najlepsze informacje na temat swoich pracowników i ich potrzeb rozwojowych. To menedżer liniowy zna procesy, za które odpowiada, jest władny by je zmieniać, ulepszać. On wprowadza zmiany w pracy, daje urlopy i zarządza grafikiem. Dla pracownika to bezpośredni przełożony jest twarzą firmy, a nie dział PR czy HR. Patrząc z perspektywy organizacji: potencjał i potrzeby pracowników najlepiej znają menedżerowie liniowi, a nie HR. Zyski z przeniesienia na wspieranych przez wyoutsource’owany HR menedżerów liniowych odpowiedzialności za takie procesy, jak: rekrutacja, ocena, rozwój, wynagradzanie, nie mówiąc o administracji kadrowo-płacowej, BHP, czy relacjach pracowniczych, wydają się jak najbardziej realne. Dlatego, aby HR nie stał się ofiarą kolejnej restrukturyzacji, musi stać się rzeczywistym partnerem biznesu i wykazać wartość dodaną z dotychczasowej pracy, bądź zacząć tworzyć nową wartość. Wprowadzenie systemu HR biznes partnerów lub skopiowanie best practice zza oceanu mogą nie wystarczyć.

W czasie wrześniowego HR lunch meetingu we Wrocławiu, pan Krzysztof Kwaśny, Dyrektor Personalny Toyota Motor Manufacturing Poland w Wałbrzychu, wskazał jakie role HR musi spełniać w przyszłości, by przynosić wartość dodaną dla organizacji. Z pewnością należą do nich prognozowanie rynku, employer branding, minimalizowanie ryzyka biznesowego przez skuteczne i efektywne struktury organizacyjne, utrzymanie elastyczności zatrudnienia i budżetów płacowych oraz zabezpieczenie przed ryzykiem prawnym. Ważną funkcją pozostanie też identyfikowanie niezbędnych kompetencji wewnątrz organizacji, tworzenie ścieżek karier i planów sukcesji dla ukształtowanych uprzednio liderów. HR musi nauczyć się być dobrym słuchaczem, znać postawy i motywacje pracowników, by potrafić udostępnić najwłaściwsze systemy motywacyjne oraz dbać o komunikację. Ta z kolei przyda się, by budować zaufanie do pracodawcy, uczyć akceptacji dla zmian, a w przypadku inwestycji z kapitałem zagranicznym – ważną rolą będzie umiejętne prowadzenie dialogu i arbitrażu.

Oczywistym jest, że HR nie możne zostać przy administracji kadrowej. HR w dalszym ciągu uczy się swojej funkcji i szuka najlepszych rozwiązań. Badania przeprowadzone na przestrzeni lat 1990-1999 i opracowane przez profesora Wolfganga Mayrhofer’a z Wiedeńskiego Uniwersytetu Ekonomii i Administracji Biznesu pokazały, że wbrew wszelkim oczekiwaniom zbliżenie HR-u do biznesu i przejmowanie przez menedżerów liniowych funkcji HR-owych do tej pory nie pokazało pozytywnego wpływu na rentowność firm! (W. Mayrhofer, “Devolving responsibilities for human resources to line management? An empirical study about convergence in Europe”, W: Journal for East European Management Studies, 1.01.2004; dostępne również na stronie www: http://www.allbusiness.com/human-resources/1019876-1.html). Badania były przeprowadzone w 18 krajach regionu Europy Środkowej i Wschodniej (ECC) na próbie ponad 20 tysięcy różnej wielkości firm. Udowodniono, że w analizowanym okresie i regionie tyle samo firm centralizowało swoje funkcje HR-owe, co je decentralizowało – i nie było żadnej korelacji związanej z efektywnością biznesową z tego powodu. Co ciekawe, nie wykazano, by stosowanie jakichś rozwiązań typu best practice zwiększało efektywność HR-u w obsługiwaniu swoich wewnętrznych klientów. Mayrhofer wskazuje, że być może ważnym czynnikiem przy interpretacji wyników jest kultura narodowa krajów, która w znacznym stopniu determinuje skuteczność implementowanych rozwiązań, szczególnie adaptowania best practice.

Warto jednak zwrócić uwagę, że badanie skupiało się na tych funkcjach kadrowych, które zostały przekazywane do menedżerów liniowych i obejmowało następujące obszary HR: płace i benefity, rekrutacja i selekcja personelu, szkolenia i rozwój, relacje pracownicze oraz masowe zatrudnienia i zwolnienia. To jest tylko jeden biegun działań HRM, zorientowany na przejmowanie przez biznes kompetencji kadrowych. Badanie nie mierzyło jednak czegoś przeciwnego – miejsc, w których to nie biznes włącza się w HR, ale miejsc w których HR włącza się w biznes. Nowym biegunem HRM są obszary, które HR uczy się wypełniać, gdzie nie tylko staje się bliższy, ale wychodzi poza tradycyjnie przypisywane mu formy wspierania organizacji – i to wydaje się obecnie kluczowym zadaniem i przyszłością HR.

Wyzwaniem dla HR jest zatem wyjście poza tradycyjne role kadrowe i wkroczenie w kompetencje swoistego coacha organizacji, zorientowanego na przyszłość, który dzięki wysokiej kompetencji może być partnerem zarządu w budowaniu strategii rozwoju organizacji.

Artykuł został opublikowany w „Roczniku Kontekst HR 2010”.