„Mój menedżer stosuje zasadę: «Nie przychodźcie do mnie z problemami – przychodźcie do mnie z rozwiązaniami». Powiedział, że nauczył się tego na szkoleniu. Jednak dla mnie jest to irytujące i w praktyce oznacza, że menedżer wycofuje się z udzielania wsparcia pracownikom. Dlaczego uczycie takich rzeczy na szkoleniach? Czy naprawdę chodzi o ludzkie podejście do zarządzania? Czy raczej o to, aby zepchnąć na pracowników całą odpowiedzialność za rozwiązanie problemu?”.

Wielu menedżerów z entuzjazmem mówi, że oczekiwanie od pracowników rozwiązań problemów zamiast tylko ich zgłaszania przyspieszyło pracę, zwiększyło proaktywność i zaangażowanie ludzi oraz… zmniejszyło liczbę zgłaszanych problemów. Dodatkowo niektórzy pracownicy skarżą się na frustrację związaną z brakiem wsparcia przez menedżera, a także wątpią w autorytet lidera, który ich zdaniem po prostu pozbywa się odpowiedzialności i staje się bierny.

Opisana sytuacja nieuchronnie przywołuje obrazek wylewania dziecka z kąpielą. Niektórzy – zachwyceni tzw. filozofią pozytywnego myślenia i będąc pod presją skuteczności działania – są skłonni pomijać lub lekceważyć etap analizy problemu. Tymczasem jest to ważny etap procesu rozwiązywania problemów, komplementarny i niezbędny do poszukiwania rozwiązań.

Coraz częściej mówi się o tym, że trudność w rozwiązywaniu problemów polega na łączeniu przeciwstawnych procesów – dążenia do szybkiej i pozytywnej zmiany oraz żmudnej analizy obecnej, negatywnej sytuacji.

Jerzy Vetulani, polski biochemik i neurolog, mówi o badaniach naukowych, które wyraźnie pokazują, co jest potrzebne ludziom do rozwiązywania problemów i sprawnego uczenia się. W wystąpieniu na TEDx Kraków 2015, analizując dostępne eksperymenty naukowe z zakresu psychoneurologii, pokazywał, co powoduje, że nagle „łączymy kropki”, czyli szybko wpadamy na nowe rozwiązania. Otóż potrzebujemy współgrania dwóch rzeczy: otwartego umysłu (gotowego myśleć w swobodny, nieskrępowany sposób) oraz wyraźnego zdefiniowania stanu, miejsca, w którym jesteśmy. Można powiedzieć, że chodzi o współdziałanie tych procesów myślowych, które kojarzymy z dwiema półkulami mózgu: myślenie analityczne i koncepcyjne. Szeroka, krytyczna wiedza akademicka oraz swobodne i pozytywne fantazjowanie. Bez precyzyjnego określenia sytuacji problemowej, przyczyn oraz negatywnych skutków i zagrożeń mózg nie jest w stanie zrobić kroku naprzód i wymyśleć rozwiązania adekwatnego do sytuacji. Mądrość ludowa mówi, że czasem musimy sięgnąć dna, aby się od niego odbić.

Ciekawe obserwacje można poczynić, obserwując ludzi rozwiązujących popularną zagadkę dziewięciu kropek. Wcześniej wpadają na rozwiązanie ci, którzy przeprowadzili wiele prób i mogli zaobserwować porażki. Wielu z nich spostrzegało, że łączy je jedna wspólna cecha – a od tego już blisko do rozwiązania, które wnosi nową jakość i wartość. Z kolei tym, którzy próbowali rozwiązań w wyobraźni, trudniej było wpaść na poprawne rozwiązanie problemu. A zatem nie tylko stwierdzenie istnienia problemu, ale również wyraźnie pokazanie negatywnej sytuacji wraz z jej konsekwencjami istotnie wpływa na rozwijanie nowych pomysłów. Niech żyje krytyka! (Czyżby można było trochę ponarzekać?)

Skutki niedostatecznej wiedzy na temat procesu rozwiązywania problemów można zaobserwować w konkretnych działaniach menedżerów. Pierwsze z nich to postawa, w której menedżer zamyka się na rozmowę o samych problemach i wywiera presję na zgłaszanie gotowych rozwiązań. Słuszne oczekiwanie samodzielności od pracowników musi tu zostać uzależnione od faktycznych możliwości analitycznych pracowników. Pracownicy, którzy nie są w stanie samodzielnie przeanalizować sytuacji problemowej, nie będą w stanie podać satysfakcjonującego rozwiązania. Niedopuszczanie przez lidera do krytyki oraz wygodna bierność blokują czynniki niezbędne do wypracowania rozwiązań: otwarty umysł oraz precyzyjne zdefiniowanie sytuacji problemowej.

W skali mikro zdarza się, że menedżer w rozmowie z pracownikiem nie pogłębia analizy sytuacji problemowej i zbyt wcześnie zadaje pytanie o rozwiązanie. Najczęściej otrzymuje propozycje, które dotyczą zwiększenia zasobów czasowych lub materiałowych. Niestety rzadko odpowiada to możliwościom menedżera. Konsekwencje są takie, że menedżer irytuje się roszczeniami pracownika albo wycofuje z rozwiązywania problemów. Tymczasem pytając przedwcześnie o rozwiązania, sam sprowokował zachowanie pracownika. Głupio myślałeś – głupio wymyśliłeś. Zamiast bierności menedżer może pokierować myśleniem analitycznym pracowników oraz zachęcić do obejrzenia problemu ze wszystkich stron. Analiza problemu będzie tu różniła się od narzekania, ponieważ skupi się na faktach i konkretach.

Ten pogląd wspiera przekonanie mówiące, że porażka jest bardziej przydatna dla rozwoju niż sukces. Porażka zmusza do wykonania kolejnych prób i zmiany. Oczywiście nie tyle sama porażka, ale taka, która została dokładnie przeanalizowana i opisana. To dlatego mówi się (znowu upraszczając), że głupi pracodawcy zwalniają pracownika, który popełnił błąd, a mądrzy takiego zatrudniają.

Nawet bardzo samodzielni pracownicy mogą potrzebować wsparcia w rozwiązywaniu problemów. Nie musi ono polegać na podpowiadaniu gotowych rozwiązań problemów. Jednak menedżer nie musi i nie powinien pozostawać bierny. Zadania menedżera polegają na obserwowaniu poziomu kompetencji pracownika i pokierowaniu procesem rozwiązywania problemów, w którym komplementarnie będą uzupełniać się krytyka i kreatywność.

Menedżer w kierowaniu samodzielnymi ludźmi nigdy nie pozbywa się całkowicie odpowiedzialności. Nie może też poprzestawać na zasłyszanej wiedzy oraz zasadach mających charakter sloganu przykuwającego uwagę odbiorcy. Rzetelne zarządzanie ludźmi oznacza konieczność ciągłego poszerzania i pogłębiania wiedzy. Tego właśnie uczymy.