Kontrasty można dostrzec na salach szkoleniowych podczas pracy dla rosyjskich przedsiębiorstw. Uczestnicy wyraźnie dzielą się na dwie grupy: tych myślących po staremu, w systemie komunistycznym oraz na myślących w nowym systemie tzw. „państwowego kapitalizmu”. Ich rozróżnienie nie jest trudne. I to wcale nie liczba przeżytych lat w Związku Radzieckim będzie determinantem.

Drogie samochody i przepiękne sklepy wypełnione luksusowymi towarami – tak prezentują się ulice centrum współczesnej Moskwy. Warszawa wydaje się być prowincjonalnym miasteczkiem w porównaniu do 18-milionowego giganta, który zgodnie z badaniami Mercer’a od kilku lat pozostaje w czołówce „top 5” najdroższych miast, jeśli chodzi o koszty życia[1]. Z jednej strony witryny „GUM-u” wystrojem niczym nie ustępują nowojorskiemu „Macy’s”, ale z drugiej w rejonach oddalonych od centrum (a szczególnie w miastach położonych dalej od Moskwy) bogactwo kontrastuje z biedotą, nowoczesność z przeszłością.

Podobne kontrasty można dostrzec na salach szkoleniowych podczas pracy dla rosyjskich przedsiębiorstw. Uczestnicy wyraźnie dzielą się na dwie grupy: tych myślących po staremu, w systemie komunistycznym oraz na myślących w nowym systemie tzw. „państwowego kapitalizmu”. W każdej dużej rosyjskiej firmie odnajdziemy przedstawicieli obu grup. Ich rozróżnienie nie jest trudne. I to wcale nie liczba przeżytych lat w Związku Radzieckim będzie determinantem. Spotykałem tak byłych wojskowych w wieku przedemerytalnym prezentujących bardzo otwartą postawę, podchodzących do pracy i pracowników w duchu zachodniego „win-win” i przywództwa opartego na szacunku, jak i młodych, broniących komunizmu, aktywistów komunistycznych związków zawodowych. Grupy te różni wiele, choć w czasie procesu rozwoju umiejętności przywódczych największy wpływ mają postawy związane z przywództwem oraz oczekiwania wobec procesu rozwojowego.

Uczestnicy myślący w nowym systemie mają bardzo wysokie oczekiwania względem szkolenia, nawet jeśli jest to jedno z ich pierwszych spotkań z tego typu formą kształcenia. Są bardzo świadomi swoich celów, żądają profesjonalizmu i najświeższej, aktualnej wiedzy z danej dziedziny. Dużo czytają, a to, co przychodzi z Zachodu, poddają krytycznej analizie. W procesie szkoleniowym czują się bezpiecznie, zadają wiele pytań i łatwo można z nimi przejść na poziom dużej bezpośredniości i otwartości. Podsumowując: prowadzenie szkoleń w ich środowisku nie różni się absolutnie niczym od projektów na naprawdę wysokim poziomie, prowadzonych przeze mnie w Polsce, Niemczech, czy Anglii.

Druga grupa to podejrzliwi uczestnicy, którzy obawiają się, że trener na zlecenie pracodawcy będzie nimi manipulował. Są zachowawczy, a zdobycie ich zaufania zajmuje czasem 2-3 dni. Charakteryzuje ich sceptycyzm wobec treści szkoleniowych. I dominuje przekonanie o jedynym słusznym stylu zarządzania – zarządzaniu dyrektywnym. Pracownicy – ich zdaniem – powinni bać się szefa, gdyż, jak sami mówią: „podążając za Machiavellim (a jakże) lepiej jest, gdy się ciebie boją, bo to możesz kontrolować, a z rosyjskimi robotnikami inaczej nie można”.

Proszę sobie wyobrazić bariery, które powstają podczas przekazywania takiemu środowisku narzędzi Leadership Tool Box®, np. rozmowy konsultacyjnej bądź, o zgrozo, feedbacku. Dobrym tu przykładem jest reakcja na slajd, gdzie przedstawiono dobre i złe przywództwo. Pokazuje on 9 różnych ilustracji: na każdej 2 postaci w odmiennych sytuacjach. Jeden z tych obrazów wydawałoby się, że ma jednoznaczną interpretację – lider leży na skalnej półce i wyciąga pomocną rękę do pracownika, który z wielkim trudem i ciężkim bagażem na plecach stara się dojść na szczyt. W kilku grupach nikt jednak nie zauważył tam „leadershipu”! Na moje pytanie, jak odczytać tę ilustrację, uczestnicy odpowiadali, że kierownik na rysunku wydaje komendę „ spuskaysya w niz!” (schodź w dół!). I byli przy tym absolutnie poważni. Na podobne bariery mentalne napotyka się też np. podczas omawiania narzędzi rozwiązywania problemów. W przypadku wystąpienia problemu zdaniem tej grupy należy szybko znaleźć winnego i przykładnie go ukarać. Narzędzie do poszukiwania przyczyn problemów, tzw. „5x dlaczego”, zamieniane jest – jak to ostatnio usłyszałem od pewnego uczestnika – na rosyjskie „1x kto”.

Proporcja, w jakiej występują obie grupy uczestników na szkoleniu, zależy w dużym stopniu od grupy docelowej. Wśród menedżerów, z którymi miałem okazję pracować, dominuje już „nowe” podejście, choć wśród pracowników niższych rangą, mistrzów, czy brygadzistów spotkać je można jeszcze dość często.

W moim doświadczeniu trenerskim jest to największy kontrast tego „kraju kontrastów”. Uczestnicy szkoleń, Rosjanie, czasem jeździli do Polski handlować na bazarach, ale teraz te czasy wspominają z uśmiechem. Ja też z uśmiechem wspominam tamten czas, gdy z Rosją kojarzył mi się głównie telewizor marki „Rubin” stojący na równo ułożonym obrusie w dużym pokoju mojej babci. Teraz zaś Rosja jest dla mnie krajem dużych wyzwań, w którym w bardzo wymagających i różnorodnych grupach realizuję cele klientów. W tym „modelu” opcja regulacji kontrastu nie jest jednak dostępna.