Z Jackiem Smurą rozmawiały Iwona Zaniewska i Dorota Gorzkowska, a wywiad ukazał się w miesięczniku „Lotnisko. Magazyn pracowników Portów Lotniczych”.

Lotnisko: Jakie są Pana doświadczenia ze współpracy z innymi firmami, w których wprowadzony był SOP? Jak system sprawdza się u innych?

Jacek: Dzisiaj już trudno wyobrazić sobie duże przedsiębiorstwo funkcjonujące bez systemu oceny pracownika. Jest to jeden z elementarnych, podstawowych systemów zarządzania zasobami ludzkimi firmy. Takie systemy od kilkudziesięciu lat funkcjonują w firmach, które chcą działać w oparciu na dojrzałych standardach zarządzania. Dlatego ważne jest, aby system oceny był „kompatybilny” z pozostałymi systemami ZZL, takimi jak: planowanie szkoleń, rekrutacja, zarządzanie talentami, system komunikacji wewnętrznej itd. Pomagaliśmy wdrażać systemy oceny w między innymi w takich firmach, jak: PKN Orlen, BRE Bank, Philips, BNP Paribas, Kraft Foods, Kimball Electronics, Sodexo, BOMI, H&V Logistics, Toyota, Work Express, a nawet w jednostkach administracji i samorządu.

L: Czy realizacja tego typu projektu odbywa się w każdej firmie podobnie? Czy też działania dostosowywane są indywidualnie do potrzeb danej firmy?

JS: Z naszego doświadczenia wynika, że kluczowym elementem jest dostosowanie systemu oceny pracowników nie tylko do wymogów strategii biznesowej przedsiębiorstwa oraz funkcjonujących procesów i struktury, ale także do specyfiki komunikacji wewnętrznej, jaka praktycznie funkcjonuje w firmie oraz do jej kultury organizacyjnej. Bardzo ważnym elementem jest również zbudowanie kompetencji kadry kierowniczej, która będzie użytkownikiem tego systemu. Bezpośredni przełożeni odpowiedzialni za prowadzenie rozmów okresowych muszą przede wszystkim rozumieć cele tego systemu i korzyści wynikające z jego działania dla całej firmy, dla nich jako liderów oraz dla pracowników. Muszą jednolicie interpretować i stosować kryteria i skalę oceny, znać procedurę i umieć planować działania rozwojowe dla swoich współpracowników.

L: Każda zmiana wprowadza pewnego rodzaju niepokój – czy pracownicy mają powody do obaw?

JS: Zazwyczaj nikt nie lubi być oceniany i mało kto lubi oceniać. Nie spotkaliśmy jeszcze firmy, w której wdrożenie systemu oceny nie wzbudzałoby obaw zarówno wśród pracowników, jak też kadry kierowniczej. Pracownicy zazwyczaj obawiają się, że system oceny będzie jakimś represyjnym, ukrytym narzędziem do zwolnień. Jak widać, jest to dość naiwne wyobrażenie, wynikające z braku wiedzy o tym, co jest celem systemu oceny. Podstawowym celem rozmowy okresowej jest udrożnienie komunikacji pomiędzy pracownikiem i bezpośrednim przełożonym. To ma być partnerska rozmowa pomiędzy równymi podmiotami, gdzie lider przynajmniej raz w roku powinien udzielić pracownikowi rzetelnej, opartej na faktach informacji, jak ocenia jego pracę, a pracownik może zgłosić swój feedback dotyczący przełożonego i zasygnalizować istotne problemy we współpracy. Oceniane będą wyłącznie kompetencje pracownika rozumiane jako: terminowość i jakość wykonywanych zadań, zachowania pracownika w pracy i ich skutki, umiejętności oraz postawy, czyli styl działania. Dodatkowo kryterium oceny będzie wiedza fachowa rozumiana jako wiedza i umiejętności praktyczne oraz zdolności techniczne, które wiążą się z pracą na danym stanowisku. Do każdej rodziny stanowisk w PPL dostosowaliśmy kryteria oceny oddające specyficzny charakter pracy.

Menedżerowie zazwyczaj obawiają się, że będą mieli więcej pracy w związku z koniecznością prowadzenia rozmów okresowych. W tym przypadku ta obawa jest uzasadniona, bo rzeczywiście szczególnie przełożeni kierujący bezpośrednio dużymi zespołami pracowniczymi będą musieli wygospodarować czas na przeprowadzenie indywidualnych spotkań z pracownikami. Niedawno w jednej z dyskusji usłyszałem argument, że oceny boją się tylko źli pracownicy i kiepscy liderzy. Ci pierwsi obawiają się chwili prawdy w informacji zwrotnej, która jest częścią rozmowy okresowej, a ci drudzy boją swoich współpracowników, więc obawiają się też feedbacku z ich strony. W zespole, w którym funkcjonują partnerskie relacje, gdzie liderzy i pracownicy w dojrzały sposób dzielą współodpowiedzialność za wynik biznesowy i utrzymanie właściwej jakości pracy, taki wzajemny feedback jest konieczny dla efektywności działania i otwartej komunikacji.

PPL jest kluczowym usługodawcą w branży przewozów lotniczych, więc jako jeden z milionów pasażerów, którzy w praktyce mają do czynienia z jakością waszych usług, mogę zadeklarować, że będę miał jeszcze większe zaufanie, poczucie komfortu i bezpieczeństwa, wiedząc, że taki system już tutaj funkcjonuje. Przecież na końcu w systemie ocen chodzi o to, aby wszyscy w organizacji robili efektywnie to, co do nich należy: liderzy kierowali powierzonymi im zespołami, a pracownicy dbali o jakość wykonywanej przez siebie pracy. Zatem czego się tu bać?

Kluczowym elementem, który może zminimalizować obawy pracowników i menedżerów, są szkolenia. Zgodnie z harmonogramem projektu w styczniu 2013 r. będą prowadzone szkolenia wewnętrzne dla wszystkich pracowników oraz szkolenia zewnętrzne adresowane do bezpośrednich przełożonych prowadzących rozmowy okresowe. Dla wszystkich uczestników będzie to okazja do zadawania pytań i zgłaszania wątpliwości. Dodatkowo przed pierwszą turą rozmów okresowych zostanie powołane call center, którego rolą będzie odpowiadanie na pytania i uwagi zarówno oceniających, jak i ocenianych.

Dodatkowo osobami, które obecnie najwięcej wiedzą o systemie ocen, są członkowie Komitetu Operacyjnego. Ich nazwiska każdy pracownik łatwo znajdzie w internecie. Są to osoby z różnych obszarów i zespołów. Pracują w PPL obok was od lat i doskonale znają organizację. Od początku naszego projektu decydują o założeniach systemu. Spotykajcie się Państwo z nimi, zadawajcie pytania i zgłaszajcie swoje wątpliwości. Dla nas będzie to cenne źródło informacji na temat tego, co budzi wątpliwości i o co musimy zadbać, przygotowując szkolenia wewnętrzne dotyczące systemu.

Artykuł ukazał się w „Lotnisko. Magazyn pracowników Portów Lotniczych”, listopad 2012, s. 20-21.