Czy zastanawialiście się, jakie wartości są utrwalane przez zachowania menedżerów w waszych firmach? Jaka jest oficjalna kultura firmy, ta pokazywana na stronach internetowych i plakatach wydawanych przez HR, a jaka jest subkultura, obserwowana w relacjach pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami?

Dziś wewnętrzna spójność pomiędzy modelem zarządzania, kompetencjami ludzi a ich intencjami, wartościami i reprezentującymi je zachowaniami w środowisku pracy staje się coraz ważniejsza. Jak na motywację pracowników wpływa sytuacja, w której nagle cały świat dowiaduje się, że ich firma na globalną skalę fałszowała parametry jakościowe swoich produktów? Albo jak na poziom zaangażowania pracowników wpływa niemal jawne kierowanie ludźmi oparte w firmie na mobbingu, zastraszaniu, eliminowaniu pracowników aktywnych i samodzielnie myślących.

Warto czytać klasyków. Peter Drucker to klasyk, a jego „Praktyka zarządzania”, napisana pół wieku temu, wciąż jest pracą aktualną i podstawową w dziedzinie teorii organizacji i zarządzania. W rozdziale zatytułowanym „Duch organizacji” Drucker postawił proste pytanie: „Komu nie powierzać stanowisk menedżerskich?”. Odpowiedź jest fundamentalna – właściwym kryterium jest prawość charakteru. Można wybaczyć niekompetencję, ignorancję, niepewność, a nawet złe maniery, ale nie można wybaczyć braku prawości charakteru. Na pewno nie wybaczą go podwładni, których kierownictwo obdarzyło zwierzchnikiem mającym ten podstawowy defekt, bo w rezultacie prowadzi on do zniszczenia ducha organizacji.

Czym jest prawość charakteru? Drucker przyznaje, że trudno to pojęcie precyzyjnie zdefiniować. Można wskazać jednak niedostatek prawości dyskwalifikujący kandydata na menedżerskie stanowisko. Przede wszystkim menedżerem nie powinien zostać człowiek dostrzegający wyłącznie słabości ludzi, a nie tkwiące w nich siły. Drucker opisał to następująco: „Człowiek, który zawsze dokładnie wie, czego kto nie potrafi, a nigdy nie dostrzega, co kto może zrobić, podważa ducha organizacji”. Oczywiście menedżer powinien być realistą, jednak nikt bardziej nie rozmija się z realizmem niż cynik. Menedżerem nie powinien zostać człowiek, którego bardziej interesuje „kto ma rację” niż „co jest słuszne”. Doprowadzi on bowiem swoich podwładnych do ciągłego ubezpieczania się i ukrywania błędów zamiast ich korygowania. Nie powinna też zarządzać ludźmi osoba uważająca inteligencję za ważniejszą od prawości. Taka osoba jest niedojrzała. Nie należy też nigdy awansować kogoś obawiającego się mocniejszych podwładnych. I ostatnia cecha wyróżniona przez Druckera – menedżerem nie powinien zostać człowiek, który nie umie narzucić wysokich standardów własnej pracy. Drucker pisał: „Może ktoś wiedzieć za mało i kiepsko sobie radzić, może mu brakować zdolności i zmysłu osądu, a mimo to może nie wywoływać szkód. Natomiast jeśli komu nie dostaje charakteru i prawości, to – choćby nie wiem, jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem – działa niszcząco. Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa. Niszczy morale. I niszczy wydajność”.

Pierwsze polskie wydanie „Praktyki zarządzania” ukazało się w roku 1992. Trudno oprzeć się wrażeniu, że przynajmniej rozdział o duchu organizacji nie został należycie odczytany przez formującą się kadrę przywódczą polskiej przedsiębiorczości. Można wskazać na przynajmniej pięć czynników powodujących lekceważenie prawości charakteru jako podstawowego kryterium bycia menedżerem.

Pierwszym czynnikiem było ukształtowanie się kadry zarządzającej w małych firmach kierowanych bezpośrednio przez właścicieli. Odnosząc sukcesy na rozwijającym się dynamicznie wolnym rynku, przekształcały się one w firmy średnie i duże. Ich właściciele dalej próbowali nimi zarządzać w sposób jednoosobowy, tak jakby były nadal małymi firmami. Nie umieli delegować kompetencji i uprawnień. Często traktowali swoje przedsiębiorstwa jak przedłużenie własnego ego, a odniesiony sukces traktowali jako potwierdzenie własnej wartości, co czyniło z nich więźniów dotychczasowych nawyków. Im bardziej w danej firmie panował duch absolutyzmu, nawet najbardziej oświeconego, tym mniejsza była szansa mianowania na stanowiska menedżerskie ludzi odznaczających się prawością charakteru. W skrajnych przypadkach dochodziło do zarządzania przez strach. A to zawsze prowadzi do kryzysu.

Drugim czynnikiem było panujące w Polsce wysokie bezrobocie. Powodowało ono lekceważenie pracowników, szczególnie tych najbardziej doświadczonych. Zagrożenie zwolnieniem w wieku, w którym trudno było znaleźć adekwatną pracę, wielu ludziom łamało charakter, a innych skutecznie zniechęcało do rzeczywistego zwiększania wydajności pracy. Duch zespołu i lojalność wobec firmy nie mogły ukształtować się przy właścicielu ciągle grożącym wylaniem z pracy. Jednocześnie zatrudnienie każdego pracownika obciążało pracodawców znacznymi zobowiązaniami fiskalnymi. Prowadziło to do postrzegania podwładnych w kategoriach kosztów, a nie zasobów firmy

Trzecim czynnikiem była wywodząca się z minionego ustroju tzw. mentalność odwróconych wektorów. To, co oficjalnie uznawane było w PRL za dobre, okazało się być złe. A więc może wszystko, co komuniści określali jako złe, było dobre? Może egoizm jest cechą pozytywną? Może kapitalizm jest ustrojem, w którym suma indywidualnych egoizmów tworzy rzeczywisty dobrobyt społeczny? Pochwała egoizmu mogła przynosić korzyści przy prowadzeniu małej firmy, a przynajmniej nie musiała prowadzić do jej upadku. Kiedy jednak mała firma przekształcała się w średnie lub duże przedsiębiorstwo, to uważanie egoizmu za cnotę uniemożliwiało sprawne funkcjonowanie organizacji.

Czwartym czynnikiem było zetknięcie się z panującą na Zachodzie w latach 90. modą na teorię reengineeringu i stylem yuppie. Reengineering oznaczał restrukturyzację największych światowych korporacji i znaczne redukcje zatrudnienia. Jednym z jego skutków było osłabienie odpowiedzialności zarządów za los pracowników i lojalności pracowników wobec własnych firm. Strach przed redukcją nie sprzyjał trosce o prawość charakteru menedżerów. Wykreowany w tym czasie styl yuppie był kolejnym nawrotem postaw hedonistycznych. Polska percepcja tegoż stylu skażona była dodatkowo nuworyszowską przesadą. I polski yuppie stał się zarozumiałym „japiszonem”.

Piątym czynnikiem była niebezpieczna zależność biznesu od polityki, czy może właściwej byłoby mówić o współzależności. Przedsiębiorstwom, których dochody były bezpośrednio związane z arbitralnymi decyzjami polityków i urzędników, opłacało się awansować ludzi posiadających odpowiednie znajomości. Ale jeśli kryteria awansu menedżerskiego nie są związane z cechami dobrego menedżera, to w zarządzie firmy nie ma odpowiednich ludzi.

Wymienione czynniki coraz częściej dotyczą przeszłości. Przedsiębiorstwa wyrosłe z małych firm, stosujące wodzowskie zarządzanie, zafundowały sobie kryzys organizacji. Wysokie bezrobocie nie kształtuje już relacji między pracodawcą a pracobiorcą. Coraz rzadziej można usłyszeć publicznie pochwałę egoizmu i nikt już nie twierdzi, że „pierwszy milion trzeba ukraść”. Moda na reengineering przeminęła tak samo, jak i na bycie yuppie bądź japiszonem. Czy oczyszczenie niebezpiecznego styku polityki i biznesu zostało już dokonane, to sprawa dyskusyjna. Na pewno zmienił się społeczny stosunek do tego zjawiska.

Czas powrócić do kryterium prawości charakteru. Nie dlatego, że miło przedstawić swoją firmę jako kierująca się normami etycznymi, ale dlatego, że bez menedżerów odznaczających się prawością charakteru odbiera się swojemu przedsiębiorstwu możliwość rozwoju. Złe decyzje personalne nieuchronnie prowadzą do kryzysu firmy. A menedżerowie pozbawieni prawości charakteru pierwsi opuszczają tonący statek.

Warto czytać klasyków. Peter Drucker w ostatnim rozdziale „Praktyki zarządzania”, zatytułowanym „Menedżer przyszłości” podkreślił na koniec stanowczo: „ale najważniejsza zawsze będzie prawość”.

Jeśli chcecie zadbać o wysoką jakość przywództwa w firmie, zatrudniajcie jako liderów ludzi prawych. Jeśli chcecie być prawdziwymi liderami, a nie tylko administratorami zasobów, postępujcie wobec swoich pracowników w sposób prawy i wymagajcie, żeby pracownicy w sposób prawy podchodzili do swoich klientów zewnętrznych i wewnętrznych. W tym względzie także w Polsce mieliśmy w ciągu ostatnich 25. lat wspaniałe wzorce personalne, ludzi prawych charakterem, których intencje, słowa i czyny pozostawały w zgodzie ze sobą.

Dlatego WARTO BYĆ PRZYZWOITYM!

To jest przesłanie, które w Polsce będzie bardzo ważne w najbliższych latach. Nie tylko w zarządzaniu, ale w również w życiu społecznym i publicznym!