Zdecydowana większość menedżerów, z którymi spotykałem się w ciągu ostatnich 4 lat na prowadzonych przeze mnie szkoleniach liderskich, uważała, że ich organizacje, zarządzane przez nich zespoły oraz osobiście oni sami, utknęli w pułapce przyspieszenia. To jest powód ich demotywacji, frustracji i często główna przyczyna wypalenia!

Warto więc przyjrzeć się temu zjawisku, tym bardziej, że już w 2021 roku aż 66% pracowników w Polsce dostrzegało jego symptomy w swoich organizacjach (wg badania opublikowanego ICAN Management Review, nr 4 sierpień-wrzesień 2021). W tym samym badaniu stwierdzono, że zaledwie 13% zarządów dostrzegało pułapkę przyspieszenia jako problem obniżający efektywność w organizacji. Natomiast 43% pracowników uważało, że firma nie radzi sobie z zarządzaniem w tej sytuacji i swoimi działaniami tylko pogłębia problem. Paradoksalnie zaledwie 30% badanych przedstawicieli HR widziało w tym zjawisku przyczynę zagrożenia wypaleniem.

Czym zatem jest pułapka przyspieszenia?

Pułapka przyspieszenia – nie tylko ludzie się wypalają, firmy też

Pułapka przyspieszenia (ang. acceleration trap) to zjawisko w organizacjach, w którym nadmierne dążenie do szybkiego tempa pracy, dużej liczby inicjatyw i ciągłych zmian prowadzi paradoksalnie do spadku efektywności i pogorszenia wyników. Jest to błędne koło, w którym chęć osiągnięcia większej produktywności za pomocą przyspieszenia skutkuje przeciążeniem i chaosem, co wymaga jeszcze większego przyspieszenia, aby nadrobić straty, pogłębiając problem.

Jest to też samonapędzający się mechanizm działania organizacji, w którym wypaleni pracownicy wypalają firmę, a wypalona firma wypala pracowników. W tym procesie niezrównoważone podnoszenie tempa pracy i wymagań wobec pracowników prowadzi do nadmiernego obciążenia. To z czasem przeradza się w przeciążenie. Przeciążenie, jeśli ma charakter długotrwały, powoduje wypalenie i to nie tylko pojedynczych pracowników, ale całych zespołów czy działów. Skutkiem wypalenia jest zwiększona rotacja negatywna pracowników, czyli odchodzenie ludzi z firmy. Dla tych, którzy zostają, oznacza to przyspieszenie tego procesu, bo powoduje jeszcze większe obciążenie zadaniami.

Po raz pierwszy zjawisko to zostało opisane to w artykule H. Bruch i J. I. Menges, The Acceleration Trap (w: „Harvard Business Review”, kwiecień 2010).

Pułapka przyspieszenia charakteryzuje się trzema głównymi destrukcyjnymi wzorcami działania firmy:

1. przeciążenie pracą: personel nie ma wystarczających zasobów (czasu, ludzi) na realizację wszystkich zadań,
2. obciążenie na wielu frontach (multiloading): pracownicy są zaangażowani w zbyt wiele równoczesnych projektów i inicjatyw, co rozprasza ich uwagę i energię,
3. nawyk ciągłego wprowadzania zmian: nieustanne dokładanie nowych zadań i inicjatyw destabilizuje codzienną pracę i utrudnia skupienie się na kluczowych celach.

Problem pułapki przyspieszenia stał się szczególnie bolesny w ciągu ostatnich pięciu lat. Jest to związane z reakcją firm na zewnętrzne kryzysy, których nie brakowało w tym czasie. Lista jest długa: 2020 r. globalna pandemia, 2021 r. odrabianie strat po kryzysie pandemicznym i próba skorzystania z cyfrowego ożywienia, 2022 r. agresja Rosji na Ukrainę, zamrożenie rynków na Wschodzie, przerwanie łańcuchów dostaw dla części segmentów rynku, 2023 r. symptomy recesji, drugi rok wojny w Ukrainie, 2024 r. trzeci rok wojny, kolejna wojna w Strefie Gazy i kryzys polityczny na Bliskim Wschodzie, 2025 r. chaos wywołany prezydenturą Trampa, amerykańskie cła… Biznes jest wrażliwy na zewnętrzne kryzysy. Przerywają się łańcuchy zaopatrzenia, zmieniają się uwarunkowania prawne, blokują się kanały sprzedaży, zmieniają się modele podejmowania decyzji zakupowych klientów, komplikują modele biznesowe uzależnione od koniunktur w innych sektorach gospodarki.

Instynktowną reakcją zarządów na turbulencje zewnętrzne często było zwiększenie wewnętrznej presji na wyniki, odejście od planowania strategicznego, chaotyczne wdrażanie zmian niepopartych intensywną komunikacją z pracownikami, pseudooptymalizacje polegające na podnoszeniu wymagań bez zapewnienia adekwatnych zasobów. Podkręcanie tempa pracy i eskalowanie wymagań paradoksalnie przyniosło efekty odwrotne od oczekiwanych.

Wpływ pułapki przyspieszenia na efektywność procesów

Pułapka przyspieszenia prowadzi do paradoksu – wysokie tempo pracy zamiast zwiększać, faktycznie obniża efektywność organizacji, powodując takie skutki, jak:

• utrata koncentracji strategicznej: zbyt wiele równoczesnych, często nieskoordynowanych inicjatyw sprawia, że organizacja traci jasny kierunek działania; zespoły nie wiedzą, co jest najważniejsze, a ich działania stają się chaotyczne,
• nieskoordynowane działania: równoczesne obciążenie na wielu frontach powoduje rozproszenie uwagi menedżerów i trudności w utrzymaniu spójnej komunikacji i koordynacji między zespołami,
• spadek jakości pracy: pracownicy, rozciągnięci między wieloma zadaniami i ścigający terminy, popełniają więcej błędów, brakuje im czasu na refleksję, analizę i kontrolę jakości,
• zahamowanie innowacyjności: brak czasu na oddech, refleksję i eksperymentowanie sprawia, że zespoły działają w trybie przetrwania, a nie rozwoju; firma staje się reaktywna (gasi pożary) zamiast być kreatywna i tworzyć nowe rozwiązania.