HR kwiatek do kożucha czy partner?

Krzysztof Kwaśny Dyrektor Personalny, Toyota Motor Manufacturing Poland w Wałbrzychu

HR powinien zacząć zmianę od siebie.

Agnieszka Pypeć, Philips Country HR Director

Jeszcze na początku roku coraz powszechniejsza była opinia, że kryzys powoli odchodzi w przeszłość. W budżetach wielu firm pojawiły się pieniądze na działania rozwojowe – szkolenia, coachingi, programy zarządzania talentami. Jednak druga połowa 2011 roku nie wygląda już tak optymistycznie – upływa pod znakiem strachu przed globalną recesją. Może się okazać, że czeka nas druga fala kryzysu. Kto wie, czy nie czekają nas jeszcze trudniejsze czasy? Zasadne jest więc pytanie, w jakim kierunku będą się rozwijały strategie zarządzania zasobami ludzkimi?

Można przewrotnie powiedzieć, że to wróżenie z fusów, przecież nikt nie zna przyszłości. Mimo wszystko pokuszę się o nakreślenie kilku ważnych trendów, które stają się coraz bardziej wyraźne.

HR twardy czy HR miękki? Twardy – czyli kontrolujący, analityczny, dociekliwy, wytrwały, nieugięty, odważny; miękki – czyli słuchający, wrażliwy, otwarty, budzący zaufanie, uśmiechnięty, prowadzący dialog. Sprzeczność jednak może okazać się pozorna. Wydaje się, że te dwa oblicza HR będą spójnie stanowić jedną całość.

HR nie może i nie powinien zajmować się tylko miękką stroną biznesu. Niestety często zdarza się, że pojawiają się kłopoty w sposobie komunikacji między zarządami firm a działami HR. Członkowie zarządów oczekują „języka” wyników, konkretnych liczb, efektów, mierników zwrotu z inwestycji, a spotykają się często z komunikacją pozbawioną tych elementów. Czy więc uda się działom HR wzmocnić swoją pozycję i stać się rzeczywistym partnerem biznesowym dla zarządów organizacji? Już w tej chwili widać wyraźnie zróżnicowanie w kwestii „HR kwiatek do kożucha czy partner”. Spotykamy się w praktyce z czysto wykonawczą rolą HR, ale zauważamy także coraz więcej przypadków skutecznego budowania pozycji partnerskiej, co owocuje tym, że coraz częściej dyrektorzy HR wchodzą w skład zarządów i zostają jego członkami. W tym właśnie kontekście używa się terminu HR Biznes Partner. Niewątpliwie zmiana ta, czyli zbudowanie zaufania do HR jako biznes partnera, będzie wymagała czasu. Rola działów HR w organizacji zmienia się, zmieniają się także oczekiwania w stosunku do menedżerów HR – w większym stopniu oczekuje się od nich inicjatywy, kreatywności, szerokiego pola działania oraz rozległej wiedzy biznesowej (ekonomicznej, finansowej), wiedzy o człowieku (psychologia, socjologia) i wiedzy procesowej.

Pożądane przez interesariuszy w organizacji staje się coraz bardziej partnerstwo strategiczne, umiejętność upraszczania procedur i procesów HR, widoczny jest także wyraźny trend bycia „na dole” z ludźmi („HR jako barometr nastrojów”).

Skuteczny HR w biznesie coraz częściej będzie oznaczał inicjatywę i proaktywność w długoterminowej perspektywie – umiejętność przewidywania zmian i trendów na rynku zatrudnienia, dbanie o konkurencyjność firmy oraz edukację w zakresie akceptacji dla ciągłych i coraz szybszych zmian. W dzisiejszych czasach wyzwaniem dla menedżerów HR jest także rozwój liderów, praca nad zaangażowaniem i motywacją pracowników oraz niwelowanie różnic kulturowych i pokoleniowych. Praca w zespołach wielokulturowych – i niejednokrotnie rozproszonych w różnych częściach świata – wymaga od pracowników dodatkowych nowych kompetencji. Rok 2011 może okazać się rokiem w temacie pokolenia Y. Na rynek pracy wchodzi pokolenie wychowane w okresie niezwykle szybkiego postępu technologicznego (zaczyna się także mówić o następnym pokoleniu – pokoleniu Facebooka). Jak więc zarządzać osobami z pokolenia Y – ich szefami są zazwyczaj osoby z pokolenia X, co może powodować wiele nieporozumień i konfliktów – i jak zatrzymać w firmie młodych specjalistów? Stawianie na innowacyjność w obszarze nowych technologii, kreowanie marki w mediach społecznościach i internecie oraz zwiększenie aktywności związanej ze społeczną odpowiedzialnością stają się kluczowymi aktywnościami w kontekście zarządzania pokoleniem Y.

Jeśli przyjrzymy się konferencjom poświęconym zagadnieniom HR w ostatnim roku, podczas każdej z nich na pewno pojawiały się trzy kluczowe zagadnienia: zarządzanie talentami, szkolenia oraz coachingi. Jak przyciągnąć pracowników, zatrzymać i stworzyć warunki do rozwoju?

Strategie zarządzania talentami są niezmiernie istotne w tym kontekście – to talenty przecież decydują o sile i konkurencyjności organizacji. Rozmawiano także o tym, jak komunikować w firmie zasady rekrutacji do programu, precyzyjnie zdefiniować termin „talent” i umiejętnie ocenić jego potencjał. Najlepszym trzeba zaproponować nowatorskie ścieżki rozwoju oraz dostęp do najnowszej wiedzy dostępnej na rynku.

W obszarze szkoleń wiele się mówiło o ich jakości, ponieważ pod tym względem rynek jest bardzo zróżnicowany (szkolenia dofinansowywane z EFS często nie gwarantowały standardu jakości). Wybierając firmę szkoleniową trzeba zwracać uwagę na poziom merytoryczny oferowanych projektów i opinie dotychczasowych klientów. O jakości szkolenia w największym stopniu decyduje trener, który ma prowadzić szkolenie, zatem poznanie trenera przed rozpoczęciem projektu wydaje się być niezbędne. Bardzo często tematem przewodnim prezentacji i dyskusji były także dodatkowe działania mające zwiększyć efektywność szkoleń oraz metody badania efektywności programów rozwojowych. Wielu uczestników konferencji zwracało uwagę na to, że bez wsparcia menedżerów we wdrażaniu nowych kompetencji pracowników efekty działań szkoleniowych mogą być niewystarczające.

W ostatnim roku  zauważyłem także przesycenie i znużenie modnym w ostatnich latach tematem coachingu. Mimo, że w wielu przypadkach coaching może dawać fantastyczne wyniki, to liczba coachów na rynku jest ogromna, a poziom ich kompetencji bardzo zróżnicowany. Wybór coacha i jego „jakość” są tutaj najważniejsze. Okazuje się jednak, że dobry coach to nie wszystko, ważne jest także wypracowanie dobrych praktyk zarządzania coachingiem w organizacji.

Oprócz opisanych zjawisk z uwagą będziemy obserwowali pojawienie się nowych trendów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, a używając już nowej terminologii należałoby powiedzieć w obszarze zarządzania kapitałem, czy potencjałem w organizacji, jakim są ludzie.

Podyskutujmy razem o przyszłości HR podczas HR lunch meetingów (www.hrlunchmeeting.pl)!