Wzmacnianie – znany mechanizm behawioralny. Nagradzane stworzenie skłonne jest do powtarzania zachowania prowadzącego do przyjemnego bodźca. Mechanizm obecny w całym świecie przyrody, od uczenia się zwierząt, przez ich wychowanie i tresurę, aż do ludzkiego uczenia się, kiedy chwalony utrwala pozytywne zachowania.

O co chodzi w przeprowadzaniu ludzi przez proces zmiany? Niektórzy powiedzą, że o optymalizowanie kosztów, inni, że o radzenie sobie z oporem. I wszyscy będą mieli rację. Zachęcam do spojrzenia na proces przeprowadzania ludzi przez zmiany jak na matematyczną strategię wzmacniania. Po co? Aby przygotować grunt pod kolejne zmiany. Dobrze przeprowadzona zmiana dostarcza pozytywnych doświadczeń, a te wpływają na kolejne reakcje na zmiany.

Dzisiaj strategiczną rolą menedżera jest budowanie środowiska elastycznie reagującego na proces zmian. Nawet jeśli uwzględnimy zmienną w postaci czynnika osobowościowego występującego u niektórych osób (czyli lęku przed zaburzeniem stabilizacji), system warunkowania przez pozytywne doświadczenia związane z przechodzeniem przez zmiany i tak przynosi efekty. Trzeba tylko uwzględnić pewne zmienne.

Menedżerowie mówią: „Zmiany są konieczne! Dlaczego ludzie nadal reagują oporem?!”. Przyjrzyjmy się więc ludzkiemu mózgowi – to tajemniczy, ogromny magazyn pamięci i doświadczeń. Dorosły człowiek gromadzi w nim cały dorobek życia. A pracownik jest dorosłym człowiekiem: jeżeli w swoim życiu zebrał doświadczenia i dobre, i złe (a nierzadko tych drugich ma więcej) dotyczące zmian, to w jaki sposób jego mózg zareaguje na kolejną zmianę? Uruchomi wszystkie trybiki, porówna ze zgromadzonymi doświadczeniami i wskaże reakcję, np. bądź ostrożny, poprzednim razem nie było łatwo! albo jeszcze żadna zmiana w tej firmie nie odbyła się bez bałaganu. W takim przypadku reakcja oporu będzie oczywista. A jakie jest prawdopodobieństwo, że dorosły człowiek miał tylko pozytywne doświadczenia? Właściwie można wysnuć wniosek, że opór oznacza, że mózg reaguje prawidłowo, bo przetwarza poprzednie doświadczenia, czyli człowiek uczy się. Jeżeli w magazynie pamięci większość świeżych doświadczeń potwierdza, że co prawda zmiana to wysiłek, ale w stosunku do widocznych, zrozumiałych efektów jest go tyle, ile potrzeba, wtedy naturalną staje się otwartość na zmiany. W ten sposób tworzą się środowiska elastycznie reagujące na zmiany.

Zaczęliśmy od człowieka, a teraz mówimy o środowisku. Dlaczego? Znów odwołajmy się do istotnego w uczeniu się i podejmowaniu decyzji rachunku prawdopodobieństwa. Jakie jest prawdopodobieństwo, że dana osoba na wszystkie zmiany będzie reagowała dobrze? Zwłaszcza jeśli rezultaty zmiany nie będą leżały w interesie tej osoby? To właśnie jeden z powodów, dla którego w procesie zmiany stawia się na tzw. liderów zmiany (uwaga: nie mówimy tu o kadrze średniego szczebla zarządzania), czyli osoby dobrze reagujące na konkretną zmianę, dające przykład wewnątrz zespołu (że można, że da się) i tłumaczące zmianę innym. Dzięki działaniom liderów zmiany dodatkowo zostaje przekonana kolejna grupa pracowników. Im więcej będzie osób stopniowo angażowanych w proces wprowadzania nowych rozwiązań, tym chętniej mózg korzysta z samotłumaczenia (np. faktycznie już widać pierwsze pozytywne efekty albo większość nie może się mylić.). Oczywiście czym innym jest zmiana organizacyjna (nowe rozwiązanie), a czym innym zmiana ludzkich nawyków i działanie po nowemu. Mały zespół projektowy, który sam przeprowadza zmianę i daje jej wyniki innym w prezencie, nie jest w stanie zapewnić tego efektu. Co więcej, taki system działania powoduje rozminięcie w czasie zmiany organizacyjnej z procesem adaptacyjnym pracowników. Ci ostatni zaczynają bowiem przyswajać zmianę właściwie dopiero po jej organizacyjnym wprowadzeniu. Dlatego są tu potrzebne mechanizmy włączania coraz szerszych kręgów pracowników jeszcze w trakcie nowych działań; chodzi tu o m.in. o: konsultowanie, próbowanie nowych rozwiązań, uczenie kolegów nowych systemów działania.

Menedżerowie, którzy potrafią angażować ludzi, a jednocześnie stawiają elastycznie (niezależnie od struktury organizacyjnej) na tych, którzy pozytywnie reagują, zwiększają prawdopodobieństwo uzyskania efektu zmian w optymalnym czasie. Menedżerowie, którzy chwalą i nagradzają otwarte postawy na zmiany, uczą pracowników, że warto to robić.

Nie zagłębiając się tym razem w decydujący moment komunikacji zmiany na jej początku, zwróćmy jeszcze uwagę na zapomniany moment zamykania (zamrażania) zmiany: wprowadzania procedur utrwalających, egzekwowania zachowań i komunikowania efektów. Czasami ten jeden moment wszystkie dotychczasowe doświadczenia i wysiłek ludzi kieruje ku… zapomnieniu o zmianie. Ludzie wdrażali zmianę, ktoś ją nawet dobrze zakomunikował, wszyscy byli włączani w poszczególne etapy jej wprowadzania, zespół odpowiedzialny za zmianę zadowolony zamknął swoją pracę. Do przeciętnego pracownika jednak ta informacja nie dotarła, a z jego punktu widzenia kiedyś wykonał jakieś nikomu niepotrzebne działania. Nikt do niego nie wrócił: ani z informacją zwrotną, ani z podziękowaniem za wysiłek, ani z raportem o efektach zmiany. Z jego punktu widzenia zmiana albo się nie zakończyła, albo była niepotrzebna. Taki pracownik wrzuca więc do magazynu doświadczeń dorosłego człowieka kolejne, negatywne; mózg odtworzy je, kiedy tylko usłyszy informację: „Będzie zmiana!”.

Menedżer, który dziękuje ludziom i informuje o rezultatach zmian, buduje pozytywny przekaz, pokazując tym samym, że warto angażować się w sam proces ich wprowadzania (wysiłek przyniósł bowiem efekty). Menedżer aż do końca wykorzystuje mechanizm wzmacniania do zwiększania prawdopodobieństwa lepszej reakcji ludzi na kolejne zmiany.

Niektórzy mawiają, że proces przeprowadzania ludzi przez zmiany to praca z tzw. miękką materią. Moim zdaniem to jednak czysta matematyka. Zaplanuj takie działania, aby rachunek prawdopodobieństwa podjęcia decyzji przez dorosłego człowieka, że warto angażować się w zmiany, był jak największy. Jeśli przy obecnej zmianie nie zadbasz o jakość jej przeprowadzenia, przy następnej będzie trudniej. Czy twoje środowisko biznesowe ma gotowość na wolniejsze reagowanie pracowników na kolejne wyzwania?