Menedżerowie – tak jak przedsiębiorstwa, w których pracują – muszą się nauczyć funkcjonować w sytuacji ciągłych zmian. Muszą być bardziej elastyczni i wrażliwi na nowe, ambitne wyzwania. Powinni umieć działać samodzielnie, współpracować w zespole, wykorzystywać szerszy zakres umiejętności współdziałania z innymi, niezależnie od granic organizacyjnych. Muszą balansować pomiędzy potrzebą porządku i stałości a wymaganiami narzuconymi przez sytuację. To wszystko wymaga od przywódców ciągłego doskonalenia się oraz elastycznego wykorzystywania różnorodnych technik kierowania.

W Kontekst HR International Group wierzymy mocno, że kierowanie ludźmi to całokształt zachowań menedżera (przykład osobisty), i że każda konkretna sytuacja kierownicza wymaga specyficznego podejścia (zachowanie uzależnione od sytuacji). Więcej, że przewodzenie wymaga konsekwentnego budowania uczciwych relacji z pracownikami, relacji wyrażających się możliwymi do opisania zachowaniami i zespołem konkretnych umiejętności.

Naszą ambicją było ujęcie tych zachowań i umiejętności w ramy prostych do zastosowania modeli. W ten sposób powstała, jak to nazwaliśmy, „skrzynka z narzędziami” – LEADERSHIP TOOL BOX^®.

PIĘĆ FILARÓW NOWOCZESNEGO PRZYWÓDZTWA

Zarządzanie istnieje po to, aby osiągać rezultaty przez jak najlepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego, finansowego i materialnego, jakim dysponuje organizacja lub poszczególni kierownicy. W dużej mierze zwiększenie wartości tych środków zależy od umiejętności ludzi odpowiedzialnych za kierowanie danym zespołem, działem, wreszcie –całym przedsiębiorstwem. A jeżeli jest prawdą (przy czym się upieramy), że kluczowym zasobem współczesnych organizacji, decydującym o przewadze konkurencyjnej są ludzie, jasnym się staje, iż złotym kluczem do skuteczności w kierowaniu ludźmi są przywódcze kompetencje menedżerów. Bycie przywódcą to bardzo odpowiedzialne zajęcie. Jak każde wymaga właściwego przygotowania. Większość z nas zgodzi się zapewne ze stwierdzeniem, że bycie dobrym inżynierem wymaga odpowiedniego przygotowania teoretycznego oraz doświadczenia wynikającego z długoletniego praktykowania. Podobnie jest z byciem lekarzem, prawnikiem… Tylko kierowanie ludźmi jakoś do dzisiaj nie dorobiło się równorzędnego statusu zawodowego. A przecież to właśnie przewodzenie dla każdego menedżera jest pierwszym zawodem, daleko ważniejszym niż ten wpisany do rubryki „zawód wyuczony”.

Zawsze jest miejsce na doskonalenie w obszarze przywództwa. „Warunkiem rozwoju współczesnych organizacji jest samodoskonalenie efektywnych kierowników” – napisał kiedyś P. Drucker. I to prawda!  Problem jednak w tym, że efektywność menedżerów nie zależy już dzisiaj wyłącznie od samodoskonalenia czy nawet od wrodzonych talentów, ale coraz częściej od narzędzi, jakich używają w procesie kierowania. Tworząc Leadership Tool Box® poszliśmy tym tropem. Naszą ambicją było dostarczenie menedżerom zestawu nowoczesnych narzędzi przewodzenia. Jesteśmy pewni, że przygotowana przez nas „skrzynka z narzędziami” pozwoli każdemu menedżerowi na osiąganie mistrzostwa w niełatwej przecież sztuce kierowania ludźmi.

CYKL KIEROWANIA LUDŹMI

Punktem wyjścia naszej metody i jej pierwszym filarem jest 5-etapowy cykl kierowania ludźmi. To zespół następujących po sobie i wzajemnie się uzupełniających, kluczowych z punktu widzenia osiągania celów odpowiedzialności każdego menedżera: zlecanie zadań do wykonania – wspieranie pracowników w trakcie ich wykonywania – kontrolowanie realizacji zadań – interweniowanie (w przypadku braku oczekiwanych rezultatów) lub wzmacnianie motywacji pracowników (jeśli efekt okazuje się zgodny lub przewyższa nasze oczekiwania).

Cykl kierowania ludźmi jest stały i w każdym przypadku musi zostać zrealizowany w całości. Punktem wyjścia jest zawsze zlecenie: konkretnemu pracownikowi przekazujemy do wykonania ściśle zdefiniowany zakres pracy. Wraz ze zmieniającą się (czytaj: wzrastającą) zdolnością pracownika do wykonania danego zadania samodzielnie, zmienia się rozkład akcentów w poszczególnych etapach cyklu. Dotyczy to w szczególności etapów wsparcia i kontroli. I tak: jeżeli mamy do czynienia z zadaniem prostym, łatwym i przyjemnym, a do tego dysponujemy pracownikiem, który jest w stanie samodzielnie je zrealizować, kierownik może pozwolić sobie na znaczne osłabienie etapu wsparcia i kontroli. Inaczej rzecz się ma w sytuacji, kiedy czekające nas zadanie jest wysoce skomplikowane, zaś pracownik, który to zadanie będzie realizował, nie wykonywał dotąd niczego podobnego. Wówczas rolą menedżera jest skoncentrowanie swoich wysiłków właśnie na etapie wsparcia i kontroli, aby zminimalizować w ten sposób niebezpieczeństwo nie wykonania zadania, osiągnięcia niewłaściwej jakości lub opóźnienia. Z naszej analizy jasno wynika, że pierwsze trzy etapy mają decydujący wpływ na skuteczność kierowania: zlecanie, wspieranie i kontrolowanie. Właściwie przeprowadzone zlecenie zadania, wystarczające wsparcie udzielone pracownikowi (przed i w trakcie realizacji zadania) oraz odpowiednio sprawowana kontrola nad zadaniem i pracownikiem, mogą w znacznym stopniu zminimalizować konieczność zastosowania etapu interwencji i jednocześnie zwiększają prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu wzmocnieniem. Do każdego etapu kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy konkretne narzędzia menedżerskie. Różnią się one od siebie nie tylko sposobem komunikacji, ale przede wszystkim zakresem przenoszonej na pracownika odpowiedzialności. Wybór i zastosowanie każdego z nich będzie zawsze uzależnione od wspomnianych wyżej dwóch parametrów: pracownika i zadania.

PRZYSZŁOŚĆ, KTÓRA JUŻ SIĘ ZACZĘŁA

W biznesie przyszłości ludzie nie będą już jednym z wielu zasobów wykorzystywanych do osiągnięcia zamierzonych celów biznesowych, ponieważ wszystkie zasoby zostaną podporządkowane ludziom, aby umożliwić im realizowanie wyzwań. Futurologia? Ależ skąd! To przyszłość, która już się zaczęła. Stawką, o którą gramy jest niewyobrażalne w „tradycyjnej” organizacji zaangażowanie, wysoka elastyczność, ponadprzeciętna kreatywność i efektywność. A więc cztery elementy, które decydują dzisiaj o przewadze konkurencyjnej, pozwalają wygrywać wyścig z największymi graczami na rynku!!! Leadership Tool Box® powstał po to, aby wesprzeć menedżerów w wyzwoleniu z ludzi tego ogromnego potencjału.

Artykuł został opublikowany w „Roczniku Kontekst HR 2010”.