Demon różnorodności

Demon straszenia różnorodnością działa na podświadomość. Jest prawie niewidzialny. Mówi: „Kowalski jest zły, bo nie tworzy nowych rozwiązań”, „Malinowski to jest za bardzo kreatywny, ale niczego nie doprowadza do końca”. Menedżerowie mogą nie zdawać sobie sprawy ze zbyt dużej liczby krytycznych komunikatów o zachowaniach zespołowych, które mogą być odbierane jako ich oczekiwanie, że wszyscy w zespole będą tacy sami. Teoretycznie szefowie akceptują, że każdy człowiek jest inny. Jednak zamiast pracować nad strategiami wydobywania potencjału ze swoich ludzi, generują pretensje. Z zalet i talentów robią wady (namiar cechy) i mają zastrzeżenia, że brakuje innych cech. Nie chodzi o to, że nie można rozwijać pracownika. Zmiany zachowań nie oznaczają jednak zmiany osobowości. Warto wiedzieć, nad czym można pracować u danej osoby, a co warto w niej zaakceptować. W przyrodzie nikt nie ma pretensji do węża, że nie ma skrzydeł. Kiedy w lesie żyją wąż i ptak, wtedy natura wprowadza reguły, aby stworzyli jeden ekosystem. Menedżerowie unikają poszukiwania sposobów wydobywania potencjału pracowników i żądają unifikacji, czyli takich samych umiejętności w pracy zespołowej od każdej z osób. Rodzi się przez to przekonanie: „Gdyby ludzie byli inni, to zespół byłby efektywny”. W ten sposób menedżer przenosi praktycznie całą odpowiedzialność za zespół na jego członków. A co sam zrobił, aby wykorzystać różnorodność?

Demon z zakrytą twarzą

Demon z zakrytą twarzą straszy tym, co dzieje się między ludźmi. Ma zakrytą twarz, bo skupia się na nieformalnych relacjach w zespole. „To dlatego, że Jaś wpływa na Stanisława…”, „Nie masz na to wpływu…”. Dzięki takim myślom rodzi się w menedżerze lęk. Powszechnie wiadomo, że siatka relacji (czyli nieformalna struktura) powstaje w zespołach naturalnie. Istnieje, bez względu na to, czy nam się to podoba, czy nie (doba ma 24 godziny i choć nie zawsze nam to się podoba, to jednak przyjmujemy to wiadomości). Nieformalna struktura może przeszkadzać menedżerom. Powinni się wtedy zastanowić, jak na nią wpłynąć, aby jej funkcjonowanie nie przeszkadzało celom w firmie? Co trzeba zrobić, aby struktury formalna i nieformalna sobie nie przeszkadzały? W wielu przypadkach struktura nieformalna tylko dlatego przejmuje kontrolę nad formalnym funkcjonowaniem zespołu, ponieważ menedżer zwyczajnie nie wywiązuje się ze swoich zadań (np. nie przypomina celu bądź zasad współpracy). Niektórzy menedżerowie w tym momencie wzdychają ciężko i mówią, że trzeba być psychologiem, aby z tym wszystkim pracować. Nic bardziej mylnego. Wystarczy zadbać, by demon z ukrytą twarzą (czyli demon straszący nieformalną strukturą) nie zaprzyjaźnił się z demonem lenistwa.

Demon lenistwa

To mój „najulubieńszy”, jak mawiają dzieci. Poza wspomnianym na początku wpajaniem przekonania, że u dorosłych ludzi zespół „sam się stanie”, przekonuje menedżera, że skoro zbudował efektywny zespół, to może usiąść w fotelu, otrzeć pot z czoła i być dumnym do końca życia. Ten demon kotwiczy przekonanie, że zespół tworzy się raz. Halo! Po pierwsze: zespół sam się nie stanie. Jeżeli dany obszar ma funkcjonować efektywnie jako zespół, to trzeba wprowadzić cel, zasady, nauczyć lub zweryfikować sposoby rozwiązywania problemów, wprowadzić zasady współpracy, usprawniać ją. Jeśli przełożony tego nie zrobi, zespół sobie poradzi. Wytworzy zasady i zachowania, nad którymi menedżer nie będzie miał żadnej kontroli. Nie o taką samodzielność chodzi przecież organizacji! Czasami mam wrażenie, że już samo przypominanie o celach kojarzy się menedżerowi z wysiłkiem, bo „wszyscy wiedzą, po co jesteśmy!”. Czy każdego dnia pamiętają o tym członkowie zespołu, którzy mają również swoje cele indywidualne, interesy, temperamenty itp.?

Kiedy już praca została wykonana i zespół pracuje świetnie, regularnie trzeba przypominać o celu, uzupełniać zasady, pracować nad usprawnieniami, na nowo doprowadzać do fazy samodzielności i… znowu zmieniać. Dlaczego warto zmieniać, skoro wszystko działa? Bo mamy do czynienia z żywym organizmem. Wyobraźmy sobie orkiestrę, która przez 10 lat gra każdego dnia jedną i tę samą melodię. Czy członkowie orkiestry będą grali ją każdego dnia z takim samym entuzjazmem? Nie! Jeśli nie będziemy zmieniać, siła zespołu może obrócić się przeciwko organizacji. Zespół zacznie się wspierać w tym, co może nie przynosić lepszych wyników. Leniwy przełożony nie traktuje zarządzania zespołem jako procesu ciągłego, wymagającego pracy. Do usprawnień pracy zespołu lub przypominania zasad warto wykorzystywać naturalne momenty, np. koniec lub początek dużego projektu, początek roku, dołączenie nowej osoby. O zasadach nie przypomina się tylko wtedy, kiedy jest źle, ale również np. kiedy wprowadzamy nową osobę, co daje pretekst w neutralnych warunkach przypomnienia innym tychże zasad.

Demon egocentryzmu

O nim krótko. Dla własnej wygody, aby nie wykonywać zadań związanych z budowaniem zespołu, menedżer nie robi nic, bo twierdzi, że w jego obszarze praca zespołowa jest niepotrzebna. Gratulacje! Właśnie uczymy pracowników, jak nie współpracować efektywnie z innymi ludźmi. Praca zespołowa w konkretnym zespole często powoduje również lepsze zrozumienie innych obszarów w organizacji.

Można byłby jeszcze poszerzyć temat o indywidualne ambicje menedżera, ale to zostawmy na inny artykuł.

Demon bezsilności

Czasami demon bezsilności wpuszcza menedżera na pole minowe, motywując go do zaspokojenia wszystkich indywidualnych celów członków zespołu. To nie jest takie proste. Cele indywidualnie w pracy zespołowej nie mogą być zaspakajane kosztem celów zespołu. Wtedy menedżer, który ma dobre chęci, załamuje ręce. I co on ma teraz zrobić?! „Nie da się!” – mówi demon bezsilności. Nawet przy najbardziej samodzielnych stanowiskach i w rozproszonych zespołach można stworzyć zespół. To nie pytanie: „Czy?” jest tutaj kluczowe, ale „Jak?” lub „Jak inaczej?”. Np. w dobie internetu możemy przeprowadzić wirtualne spotkania, po to, by widzieć się i ze sobą rozmawiać. Jeśli ma powstać więź zespołowa, to członkowie zespołu powinni się komunikować w sytuacjach zespołowych, a nie tylko z menedżerem albo jednym ze współpracowników. Cóż, wystarczy chcieć.

Praca zespołowa ma nie tylko zalety. Jak w życiu. Ma białą (korzyści) i czarną stronę. Czasem demon bezsilności straszy menedżera czarną stroną pracy zespołowej, czyli zjawiskami, które powstają w grupie i mają negatywny wpływ na jej funkcjonowanie lub działanie pojedynczych osób, takimi jak zbiorowy umysł (wspieranie się zespołu w swoich przekonaniach), konformizm, jazda na gapę (podpinanie się pod wyniki pracy zespołu). Menedżer zaczyna wierzyć, jeżeli nie ruszy tematu pracy zespołowej, to te negatywne zjawiska się nie pojawią. To nieprawda (trzylatek nie znika dlatego, że przykrył głowę kocykiem i mówi, że go nie ma!). To normalne zjawiska grupowe. Powstaną z dużym prawdopodobieństwem i tak, i tak. Przy zarządzaniu zespołem szuka się metod ich kontrolowania, zaś całkowita ich eliminacja jest niestety raczej niemożliwa.

Kto chciałby mieć przełożonego, w którego gabinecie w szlafroku za biurkiem siedzi demon lenistwa, za progiem stoi szepczący „Nie warto…” demon straty czasu, zza szafy wygląda demon z zakrytą twarzą i puszcza papierowy samolot z kolejnymi doniesieniami o tym, kto z kim się dogaduje, demon samodzielności zespołu wraz z demonem chaosu wciąż głaszczą go po głowie, demon bezsilności głośno łka w kącie, demon różnorodności ustawia szpaler z żołnierzyków-zabawek, z których każdy jest taki sam, a demon egocentryzmu zasłania okno parawanem z napisem „Twój zespół jest specyficzny! To ciebie nie dotyczy!”? Oj, wiara w demony nie buduje pozycji menedżera.

Kto chciałby menedżera, który potrafi podjąć wyzwanie stałego kierowania nie tylko pojedynczymi pracownikami, ale i zespołem? Który jest świadomy, że praca zespołowa nie dzieje się przy okazji? Który potrafi w strategiczny sposób budować warunki dla efektywnych działań zespołowych? Który uchwyci granice, kiedy usunąć się na bok i dać dojść do głosu zespołowi? Który wie, w jaki sposób interweniować, aby wspierający się zespół nie stanął przeciwko niemu?

Z którym z menedżerów chcielibyście pracować? Kierowanie zespołem jest dla tych, którzy cenią odwagę i mądrość. Taką mądrość, która wskazuje, co w zespole warto zaakceptować, a co warto zmieniać i ukierunkować. Zarządzanie zespołem to nie proste reguły – to gra strategiczna!

Szkoda, że menedżerowie nie umieją potraktować zespołu jak pracownika, którego trzeba nauczyć! Że wierzą w demony, zamiast zadawać sobie pytanie: „Co zrobić żeby…?”.

Menedżerskie demony działają zespołowo! Straszą zespołowo! Budują przekonania ograniczające, a nie zwiększające efektywność menedżera. Kontrola działania i zarządzania zespołem przez demony niestety nie prowadzi do nieba, w którym pracują idealne zespoły (a nie zbiorowości osób z jednego obszaru!). Nie daj się zmanipulować demonom!

Zarządzanie zespołem i budowanie zespołów naprawdę należą do innej grupy umiejętności menedżerskich niż rozwijanie i kierowanie indywidualnym pracownikiem! Ale te umiejętności trzeba opanować i dać szansę zespołom. Zwłaszcza, że prawdziwe zarządzanie zespołem również i menedżera uczy pracy zespołowej.