Słowo zmiana w czasach dzisiejszych odmieniane jest przez wszelkie możliwe przypadki, bo też w dzisiejszych czasach zmiany mają szczególny charakter – obserwujemy zawrotne tempo zmian, liczba aspektów zmian jest większa i mają one zasięg globalny. Stąd bardzo dużo działań rozwojowych, szkoleniowych i coachingowych dotyczy właśnie umiejętności radzenia sobie ze zmianą. Wiele na ten temat napisano i można czerpać całymi garściami z różnych koncepcji opisujących proces zmiany i umiejętności potrzebnych do przeprowadzenia ludzi przez zmianę. Nie wydaje się więc być szczególnie trudnym zadaniem opracowanie procesu przejścia przez zmianę konkretnej organizacji, zwłaszcza, że na papierze wszystko może wyglądać bardzo dobrze.

Kiedy możemy mówić o zmianie? Prosto rzecz ujmując, kiedy coś się zaczyna lub kończy; określamy to mianem mechaniki zmiany. Ale problem zaczyna się, kiedy mówimy nie o mechanice zmiany, ale o jej dynamice, czyli o tym, jak reaguje każda osoba w organizacji na konieczność zmiany w swoim działaniu. Proces planowania zmiany mamy pod pełną kontrolą, natomiast reakcje ludzi już nie. Nawet jeśli będziemy przeprowadzali ludzi przez zmiany wzorcowo, nie mamy nigdy pewności, jak będą reagowali. To właśnie jest największym problemem i zagrożeniem wprowadzania zmian w organizacji.

Niezmiernie rzadko zdarza się jednak, że zmiany wprowadzane są wzorcowo. Opór ludzi w organizacji często jest wzmacniany przez niewłaściwe działania lub brak działań osób zarządzających. Oczywistym jest, że na początku przeprowadzania ludzi przez zmianę trzeba ich w jak największym stopniu informować o powodach i konieczności jej wprowadzania. Nie można poprzestać na jednym komunikacie – trzeba go powtarzać wielokrotnie, aż do znudzenia. Ale praktyka zazwyczaj jest inna – zwykle jest to jednorazowy komunikat i wiele osób uważa sprawę za załatwioną. Nic bardziej mylnego. Z ludźmi trzeba ciągle rozmawiać, bo zmiana nie jest jednorazowym wydarzeniem, ale procesem.

Jeżeli nie przejdziemy sprawnie przez pierwszy i najważniejszy etap wprowadzania zmiany – przez informowanie – następne nasze działania (konsultowanie sposobu wprowadzania zmiany i angażowanie pracowników) nie przyniosą spodziewanych efektów. Często najprostsze działania z obszaru komunikowania zmian mogą znacząco poprawić sytuację i zmniejszyć opór ludzi przed zmianami.

Moje doświadczenie podpowiada mi jeszcze jedną ważną myśl: kluczowe znaczenie w powodzeniu przejścia przez zmianę organizacji ma kierownictwo firmy – osoby stojące na czele organizacji i mające bezpośredni wpływ na kierunek jej rozwoju. Menedżerowie średniego szczebla i pracownicy obserwują z dużą wnikliwością działania osób zarządzających i widzą o wiele więcej, niż się wydaje, że mogą dostrzec.

Bardzo niekorzystnie na skuteczność przeprowadzania ludzi przez zmianę wpływają:

• niewystarczająca determinacja w komunikacji przyczyn wprowadzania zmian;
• brak konsultacji diagnozy aktualnej sytuacji z menedżerami średniego szczebla i pracownikami (warto poznawać i porównywać różne punkty widzenia, bo zarząd widzi obiektywem szerokokątnym, czyli szeroko, ale często w sposób zniekształcony, zaś menedżerowie i pracownicy średniego szczebla widzą o wiele bardziej dokładnie, ale jak teleobiektyw, w wąskiej perspektywie);
• brak spójności w komunikowaniu powodów wprowadzania zmian (członkowie zarządu nie prezentują jednego stanowiska).

Jeśli do tego dojdą jeszcze personalne konflikty między członkami zarządu, które zauważa załoga, to mamy naprawdę trudną sytuację.

Dobra komunikacja, spójność, czyli prezentowanie jednolitej perspektywy, konsultowanie swojego punktu widzenia (oczywiście z prawem do podjęcia ostatecznej decyzji) oraz determinacja i traktowanie zmiany jako procesu, a nie jednorazowego wydarzenia, wydają się więc być kluczem do sukcesu przy wprowadzeniu zmian w organizacji.