Lojalność pracownika do firmy będzie wprost proporcjonalna do pomocy, którą uzyskał na początku. Najlepszym momentem na pozyskanie tej lojalności jest właśnie etap wdrażania. Nawet jeżeli poszukujemy osoby samodzielnej, to realna pomoc na początku i uporządkowana ścieżka wdrożenia pozwolą jej szybciej być samodzielną.

Istnieją dwa sposoby wdrażania pracownika: można go wdrożyć lub pozwolić, by sam się wdrożył.

W pierwszym przypadku mamy wpływ na to, jak w przyszłości pracownik będzie wykonywał swoją pracę, co ustali jako priorytet oraz, pośrednio, jaką opinię będzie miał o naszej firmie.

W drugim przypadku to pracownik sam bardzo intuicyjne uczy się swoich obowiązków, podpatrując „przypadkowych” pracowników, sam wyznacza sobie priorytety i nie czuje się lojalny wobec firmy, ponieważ nie czuje wsparcia z jej strony.

Wdrażanie, które odbywa się przy okazji (nie ma struktury tylko np. pracownik ma się sam przyglądać pozostałym pracownikom) jest zwykle mało skuteczne. Przez długie miesiące pracownik nie uzyskuje samodzielności i popełnia rozliczne błędy. Dodatkowo taki stan rzeczy może działać demotywująco – brak standardów wdrożenia wzbudza odczucia bałaganu wewnątrz firmy.

Ważne jest, by (jeżeli nie ma odgórnej ścieżki wdrażania) każdy z działów wprowadził taki standard – zgodny z polityką, wizją i misją firmy. Dobrze, jeżeli kierownicy skonsultują tę ścieżkę z HR-em, tak by wdrażanie w poszczególnych komórkach było spójne z pozostałymi ścieżkami.

Najważniejsze w tym systemie jest to, by nowy pracownik nie był pozostawiony sam sobie. Osoby wyznaczane do wdrażania powinny być optymistycznie nastawione do pracy i firmy, być lojalne i mieć wysokie umiejętności komunikacyjne (aby umiały przekazać wiedzę) oraz oczywiście być specjalistami w tym, co robią. To działanie można połączyć z wprowadzeniem stanowisk służących poziomym awansom; dzięki temu nie tylko będziemy mieli pewność właściwego wdrożenia nowego pracownika, ale również zmotywujemy pozostałe osoby, by sumiennie wykonywały swoje obowiązki, wspierając jednocześnie innych pracowników.

Dobrą praktyką jest, by nowy pracownik pracował jeden dzień w każdym z działów: jeżeli do jakichś działów potrzebne są specjalne uprawnienia lub wiedza specjalistyczna, to pracownik powinien tylko w teorii zapoznać się z obszarem działania tego działu i poprzestać na jednodniowej obserwacji. Takie przejście pracowników przez wszystkie działy usprawni komunikację wewnętrzną, a także pozwoli uniknąć antagonizmów między działami. Najkorzystniej jest, jeżeli wizyty w innych działach planowane są zgodnie z łańcuchem produkcji.

Wiele firm przygotowuje osobne szkolenie wdrożeniowe, obejmujące strukturę firmy, produkty, procedury bezpieczeństwa. Szkolenie takie nie musi być ani czasochłonne, ani zbyt formalne; jeżeli jest niewielka rotacja i firma zatrudnia niewielu nowych pracowników, taką prezentację może przeprowadzić sam menedżer, oprowadzając nowego pracownika. Jeżeli zatrudnień jest więcej, szkolenie może być  przeprowadzone na podstawie prezentacji przez jednego z menedżerów dla pracowników różnych działów.

Nie do przecenienia w procesie wdrażania w pierwszym tygodniu pracy jest też rozmowa menedżera z nowym pracownikiem. Rozmowa o oczekiwaniach, o pierwszym wrażeniu, o tym, co jest inne niż oczekiwania, co można dla pracownika zrobić. Część menedżerów może powiedzieć, że nie mają czasu, by go poświęcić nowym pracownikom. Warto wtedy przyjrzeć się, czy mają ten czas dla pozostałych swoich pracowników.

Zwykle 3 miesiące mijają bardzo szybko, a po tym czasie pracownik i pracodawca stają przed pytaniem „i co dalej?”. Rezygnacja z pracownika jest czasami koniecznością – jeżeli proces wdrażania był prawidłowo przeprowadzony, mamy pewność, że rzeczywiście pracownik nie był tą osobą, której szukaliśmy. Kiedy wdrażanie działa „po omacku”, trudno o taką pewność, a nawet możemy powiedzieć więcej – dużym prawdopodobieństwem jest, że zwalniamy pracownika, któremu nie daliśmy ani szansy, ani możliwości bycia kompetentnym.

Co jednak z sytuacją, kiedy pracownik rezygnuje? To może świadczyć o tym, że nasza organizacja nie jawi mu się, jako jego miejsce. Kiedy pracownik nie widzi perspektywy rozwoju, a do tego czuje się zostawiony już na samym początku pracy, to trudno od niego wymagać, by był lojalny i przedłużał umowę (zwłaszcza jeśli ma inne perspektywy). Jeżeli zostaje w firmie tylko z powodu braku perspektyw, to trudno oczekiwać od niego zaangażowania czy motywacji.

Trzeba też zwrócić uwagę, że firmy posiadające standardy wdrożenia są postrzegane, jako dojrzałe, profesjonalne, przyjazne, uporządkowane. To właśnie takich organizacji szukają pracownicy.