Na jednym ze szkoleń pewien menedżer zapytał, co myślę o wynoszeniu wody z pracy. Musiałam mieć chyba bardzo zdziwioną minę, bo pytający się roześmiał i pośpieszył z wyjaśnieniem: „Nasz pracodawca dbając o pracowników, zapewnił każdemu wodę do picia. Ze względu na możliwości organizacyjne nie zainstalowano dystrybutorów z wodą, tylko kupiono wodę w butelkach. Codziennie każdy z pracowników mógł otrzymać jedną półtoralitrową butelkę. No i wszystko działało sprawnie do momentu, kiedy na bramie zakładu zatrzymano pracownika, który niósł zgrzewkę wody – jak twierdził – swojej „przydziałowej”. Uznał, że skoro jej nie wypił, to ma prawo zabrać ją do domu. „Miał do tego prawo czy nie?” zapytał menedżer i rozpętał tym niezłą dyskusję. Było w niej o przydziałach, postawach ze starego systemu, systemie kartkowym i… nierozumieniu funkcjonowania zakładu produkcyjnego. „Oni po prostu nie wiedzą, skąd biorą się pieniądze w naszej firmie, jakie mamy wydatki. Nie mają pojęcia, jak funkcjonuje model biznesowy naszego zakładu” podsumował dyskusję pytający menedżer.

Co to takiego model biznesowy?

Model biznesowy najprościej ujmując to przyjęty przez firmę (organizację, osobę) sposób zarabiania pieniędzy. To w jakieś mierze szkic strategii, filozofii działania, która ma być wdrożona w ramach struktur, procesów, systemów organizacji, by w konsekwencji przynieść zamierzone rezultaty.

Model biznesowy określa: kto jest naszym klientem, jaki jest nasz kluczowy zasób, jakie są najważniejsze działania, kto jest strategicznym partnerem, jak również w jaki sposób uzyskujemy przychody i ponosimy koszty.

KLIENT

• Kto jest naszym klientem?

To osoba lub organizacja, która jest powodem naszego istnienia. Dla niego produkujemy lub świadczymy usługi. Bez niego nasza firma nie miałaby prawa bytu. On płaci za nasze produkty lub usługi. Każda z firm świadomie podejmuje decyzję, jaką grupę klientów chce obsługiwać, a jaka jest poza kręgiem zainteresowań.

Przyglądając się różnym modelom biznesowym, możemy wyróżnić firmy, które pracują na rzecz rynku masowego, produkując produkty dostępne dla każdego, jak również firmy, które produkują lub świadczą usługi jedynie dla grupy wybranych osób (czy to ze względu na zasobność portfela, czy specyficzne potrzeby). Obsługiwany przez nas klient może być przedsiębiorstwem lub klientem indywidualnym, może być dzieckiem, rodzicem, kobietą bądź posiadaczem roweru. Oczywiście nasza firma może obsługiwać różne grupy klientów; możemy produkować np. kanapy, które będziemy sprzedawać trzem grupom klientów: klientom indywidualnym (np. przez sprzedaż internetową), małym sklepom meblowym i sieciom sklepów meblowych. Z każdą z tych grup będziemy komunikować się inaczej i możemy mieć dla niej inną ofertę.

• Jakie potrzeby klientów zaspokajamy?

Czyli jaką wartość ofertujemy naszym klientom. Słowem: jakie korzyści mają oni z naszych produktów lub usług? Może to być cena, wygląd, wygoda nabycia, marka, mniejsze ryzyko, możliwość dostosowania do indywidualnych potrzeb, wydajność, szybkość obsługi, jakość obsługi, dostępność itp. Wszystko to, co decyduje, że klient wybiera nasz produkt, a nie konkurencji.

• Jak komunikujemy się z klientami?

To określenie sposobu porozumiewania się z klientami na każdym etapie współpracy z nimi – od momentu zachęcania do zakupu (przekazywania im informacji o korzyściach, które mogą odnieść kupując nasz produkt lub wybierając naszą usługę), aż do obsługi posprzedażowej (jak mogą złożyć reklamację, w jaki sposób uzyskać dodatkowe informacje na temat użytkowania?). Możemy kontaktować się z klientem osobiście, odwiedzając go lub rozmawiając telefonicznie, możemy zaprosić go do naszej siedziby, skorzystać z komunikacji za pomocą mediów tradycyjnych (prasa, radio, telewizja, reklama zewnętrzna) bądź internetu (portale społecznościowe, blogi, poczta, reklama elektroniczna).

Sposób komunikacji musi być dopasowany do klienta, a prezentowana informacja zgodna z wartościami, które oferujemy.

• Jak kształtujemy relacje z klientami?

Każda firma określa, jakie relacje buduje z poszczególnymi segmentami klientów – czy chce, by były to relacje bardziej osobiste, czy w pełni zautomatyzowane. Czy nasi klienci będą mieć osobiste wsparcie, dedykowanego opiekuna, a może będą się samoobsługiwać lub też sami tworzyć te relacje (wiele firm wykorzystuje portale społecznościowe do tego, by to klienci byli wsparciem dla innych klientów)?

Wato odpowiedzieć sobie: jaki jest cel tej relacji? Czy zależy nam na pozyskaniu nowego kontaktu (np. przez polecenie naszej usługi bądź produktu przez posiadanego klienta), utrzymaniu danego klienta czy uzyskaniu od danego klienta większych przychodów?

KLUCZOWY ZASÓB

To opis tego, czego potrzebujemy, by zaspokoić potrzeby naszych klientów – stworzyć i przedstawić klientowi propozycję wartości, dotrzeć na konkretne rynki, podtrzymać relacje z klientami – słowem wszelkie działania, które podejmujemy, by w konsekwencji przyniosły przychody.

Kluczowy zasób to ludzie, którzy dla nas pracują – ich umiejętności, wiedza i postawy. To również zasoby intelektualne (marka, wiedza autorska, patenty, prawa autorskie), fizyczne (budynki, pojazdy, urządzenia, systemy, sieć punktów sprzedaży czy sieć dystrybucji) oraz zasoby finansowe (gotówka, linia kredytowa, poręczenia finansowe, umowy z bankami itp.).

W zależności od przyjętego modelu biznesowego różne zasoby mogą mieć dla firmy najważniejsze znaczenie, np. producent silników potrzebuje niezwykle kosztownej infrastruktury, a dla projektanta tych silników istotne znaczenie będzie miała wiedza, umiejętności i doświadczenie zatrudnionych ludzi.

KLUCZOWE DZIAŁANIA

To najważniejsze czynności, które musi podejmować firma, by jej model biznesowy funkcjonował. To niezbędne działania, które podejmuje, by wytworzyć wartość, zaprezentować ją klientowi, podtrzymać relację z klientem, wygenerować przychód. To te czynności, bez których nie udałoby się zaspokoić potrzeb klienta.

Czasem dla firmy kluczowym działaniem jest wytwarzanie (firmy produkcyjne), rozwiązywanie problemów (firmy konsultingowe, serwisowe, szpitale). Kluczowym działaniem może być również tworzenie aplikacji (producenci oprogramowania) albo zarządzanie łańcuchem dostaw.

KLUCZOWI PARTNERZY

Ponieważ nie jest możliwe, by firma była samowystarczalna, potrzebne jest wsparcie kluczowych partnerów, czyli sieci firm, dostawców, współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. Czasem koszt zakupu sprzętu sprawia, że taniej jest go wynająć jedynie do wykonania konkretnego zadania. Podobnie jest z wiedzą specjalistyczną, kiedy koszt własnego specjalisty jest droższy niż wynajęcie firmy świadczącej usługi doradcze w interesującym nas zakresie.

Tworząc model biznesowy, decydujemy, z kim zawrzeć sojusz, jak dzięki współpracy z innymi obniżyć koszty, zoptymalizować zasoby i działania, obniżyć ryzyko itp. – słowem decydujemy, kiedy skorzystać z outsourcingu, a kiedy wykonać dane czynności samemu.

KOSZTY

Struktura kosztów to wydatki, które ponosi firma w związku z prowadzoną działalnością. Przyglądając się temu fragmentowi modelu biznesowego, odpowiadamy na pytanie, jakie koszty generuje nasz model, za co musimy zapłacić, które zasoby kosztują nas najwięcej, które kluczowe działania wymagają największych nakładów finansowych?

Kiedy przyglądamy się kosztom, zwykle mówimy o kosztach stałych, które są niezależne od wielkości produkcji lub też liczby świadczonych usług (np. płace, czynsze itp.), i o kosztach zmiennych, których wielkość zależy od finalnego efektu naszej pracy (np. koszt półproduktów potrzebnych do produkcji).

PRZYCHODY

Ten element modelu biznesowego opisuje ile, za co i w jaki sposób płacą klienci. Oczywiście najważniejsza jest cena za wytworzony produkt bądź wyświadczoną usługę. Ważne też, by rozważyć i zdecydować, czy będziemy stosować sztywny cennik bądź rabaty wynikające z wielkości zamówienia, a może cena będzie podlegała negocjacji? Może klienci będą płacić za produkt lub za jego używanie? Czy bardziej opłaca się, by klienci płacili jednorazowo, czy też dokonywali systematycznych płatności za produkty bądź usługi?

Wszystko to warto dobrze policzyć, by podjąć właściwe decyzje dotyczące sposobu zapłaty, żeby po odjęciu kosztów od przychodów w naszej firmie pozostała jeszcze pewna suma, czyli zysk.

Dlaczego warto znać model biznesowy własnej firmy?

Kiedy wszyscy w firmie wiedzą: kto jest klientem, jakie są kluczowe działania, kluczowe zasoby i partnerzy, jakie elementy składają się na koszty i skąd w naszej firmie biorą się pieniądze, to lepiej działamy i podejmujemy słuszniejsze decyzje, nawet jeśli dotyczą one tylko jednego stanowiska pracy.

Gdyby pracownicy w firmie opisanej we wstępie wiedzieli, jakie elementy składają się na koszty i co się stanie, kiedy koszty przekroczą przychody, może nie traktowaliby butelek z wodą jako swoistego dodatku do płacy. Otrzymywaną wodę wykorzystywaliby jedynie w celu przewidzianym przez pracodawcę – poprawienie warunków pracy i uzupełnienie płynów. Widzieliby korzyść, że koszt zakupu wody został zmniejszony jedynie dlatego, że wypili tyle wody, ile potrzebowali.

Kiedy znamy model biznesowy naszej firmy, łatwiej zrozumieć pewne decyzje. Przykładowo: nie pada pytanie, dlaczego nie ma reklam naszych produktów w telewizji, kiedy pracownicy mają świadomość, że ich klientem są osoby i firmy, które nie kierują się reklamą w wyborze produktów (szpitale, domy pomocy społecznej itp.). Rozumiemy koszt wydatków na zagraniczne wystawy produktów, wiedząc, że odbiorcy ich produktów to klienci mieszkający poza granicami Polski, którzy kupują jedynie to, co modne i pokazywane na wystawach.

Każda organizacja ma własny model biznesowy, który może zmieniać się w trakcie funkcjonowania firmy. Znajomość modelu biznesowego pozwala na wprowadzaniem usprawnień i nowości – wystarczy, że zmienimy jeden z elementów modelu lub przyjętą w nim zasadę. Przykładem takiego działania może być osoba, która założyła szkołę jazdy tylko dla osób niepełnosprawnych: właściciel firmy inaczej zdefiniował grupę klientów niż pozostałe szkoły jazdy – z klientów „wszystkie osoby, które chcą nauczyć się prowadzić samochód osobowy” stworzył grupę „wszystkie osoby niepełnosprawne, które chcą nauczyć się prowadzić samochód osobowy”.

Decyzje dotyczące zmiany każdego z elementów modelu biznesowego mogą pozwolić na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, zagospodarowanie nisz, odkrycie „błękitnych oceanów”.

Co zrobić, by model biznesowy był znany wszystkim pracownikom?

To jedno z trudniejszych zadań. To, co możemy robić, by pracownicy rozumieli, jak funkcjonuje ich firma, to przede wszystkim informować, informować i jeszcze raz informować: uzasadniać decyzje, pokazywać szerszy kontekst działalności, tłumaczyć zawiłości (zwłaszcza finansowe). Z ponadto umożliwić dostęp do informacji, które pozwolą zrozumieć, jak działamy. Można oczywiście stworzyć pracownikom możliwość wzięcia udziału w szkoleniu poświęconym modelom biznesowy lub włączyć treści dotyczące tych zagadnień do szkoleń menedżerskich lub liderskich. Do uczenia modeli biznesowych można również wykorzystać spotkania integracyjne. W takich sytuacjach warto użyć gier lub symulacji biznesowych, które dzięki zasadzie „planujesz – działasz – analizujesz – usprawniasz” pozwalają wypróbować wiele różnych rozwiązań biznesowych i ponieść ich konsekwencje.

Wszystkie działania przybliżające funkcjonowanie naszego modelu biznesowego pozwolą na zrozumienie powodów, które stały za pewnymi decyzjami, i przyczyn pewnych działań, a to wstęp do „prawdziwej wiedzy”, bo jak powiedział Arystoteles: „Prawdziwa wiedza, to znajomość przyczyn”.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, nr 6(291), s. 28-31.