Czym różni się samolot Boeinga od talerza spaghetti? Samolot składa się z kilku milionów części. Jest bardzo skomplikowanym układem. Jednak każda część jest precyzyjnie opisana, pasuje do innych w danym podzespole, a jej funkcjonowanie jest przewidywalne. Spaghetti oblane smakowitym sosem na talerzu jest układem złożonym i chaotycznym. Jeśli zaczniecie nawijać na widelec jedną nitkę, nie jesteście w stanie przewidzieć, jak wpłynie to na pozostałą część układu.

Rozwojowy talerz ze spaghetti

Takie porównanie do zobrazowania obecnego środowiska biznesowego zastosował Frederic Laloux. Trudno się z nim nie zgodzić. Działamy w otoczeniu, które ze skomplikowanego, ale przewidywalnego staje się złożone, chaotyczne, burzliwe i zmienne. Z tego powodu musimy poszukać nowych odpowiedzi na stare i wciąż aktualne pytania dotyczące rozwoju menedżerów i pracowników. Jakich kompetencji potrzebują, żeby efektywnie działali w złożonej, nieprzewidywalnej i zmiennej rzeczywistości biznesowej? Jak rozwijać te kompetencje w sposób efektywny? Jak sprawić, żeby jak najszybciej zastosowali w pracy pozyskane umiejętności?

Warto przyjrzeć się zjawiskom i trendom, które obserwujemy w rozwojowym talerzu ze spaghetti. W tej złożonej rzeczywistości usług rozwojowych można dostrzec trzy trendy: nastawienie na rezultaty usługi, wdrożenie kompetencji w miejscu pracy i zastosowanie nowoczesnych metod nauczania.

HR staje się wewnętrznym dostawcą usług rozwojowych. Zmieniają się systemy zarządzania rozwojem. Firmy chcą skutecznie zarządzać treściami, wynikami i talentami od pierwszego dnia pracownika w pracy. My, czyli firmy z tej branży, musimy być partnerami w tym działaniu. Musimy wspólnie grać do jednej bramki.

Rola szkoleń będzie się zmieniać. Ich zadaniem przestaje być dostarczanie wiedzy. Wiedza jest dostępna online. Substytutem szkoleń stają się platformy wiedzowe. Online zmienia paradygmat uczenia się: nie idziemy do szkoły, tylko szkoła idzie do nas. Szkolenie wnosi wartość tylko wtedy, gdy staje się elementem praktyki organizacyjnej i jest w tej praktyce osadzone. Samo szkolenie rozumiane tradycyjnie niczego w firmie nie załatwia. Wartością dodaną po działaniu rozwojowym będzie zmiana biznesowa u klienta: praktyczny efekt.

Działania kompleksowe

Tylko 30 dni wystarcza, żeby całkowicie zapomnieć treści szkolenia. Dlatego w złożonej rzeczywistości dostrzegam ogromną rolę działań poszkoleniowych. W złożonej rzeczywistości nie wystarczają też proste rozwiązania. Trzeba działać kompleksowo. Łączenie szkolenia z praktyką w pracy staje się wspólnym celem. Skuteczna realizacja tego celu zależy od wielu czynników. Składa się na nią dobór treści szkolenia, które muszą wprost wynikać z praktycznych problemów w środowisku pracy. Forma działań rozwojowych też jest ważna: szkolenie in class wcale nie musi być tu najlepszym rozwiązaniem. Coraz ważniejsze będą formy warsztatowe, skoncentrowane na rozwiązywaniu praktycznych problemów, np. team coaching, action learninig, after action reviev. Pojawi się nowa kategoria projektów rozwojowych: uczenie się challengowe – poddawanie uczestników wyzwaniom i trening improwizacji. Skuteczniejsze będą też krótkie formy przekazujące skondensowane treści w uczeniu się (micro learning). Będziemy walczyć o dostępność i zaangażowanie pracowników, których coraz trudniej oderwać od codziennych zadań w pracy.

Zmieni się rola trenera, który przestaje być szkoleniowcem od transferu wiedzy. Celem będzie rozwój umiejętności, ale również przeformułowanie przekonań i postaw demonstrowanych przez pracowników i menedżerów. Trener ma być w zależności od potrzeb: moderatorem, mentorem, coachem, praktykiem, menedżerem projektu. W sytuacji ogólnej dostępności wiedzy ważną kompetencją trenera będzie również selekcja nieprawdziwych treści w uczeniu się, oddzielanie teorii od praktyki oraz koncentracja działań rozwojowych na rozwiązaniach, które dają wartość w odniesieniu do problemów pojawiających się w danym miejscu pracy, a nie są tylko marketingowymi wynalazkami zaczerpniętymi z branży wiedzy.

Ciekawe, że tylko 1 na 10 trenerów myśli o swojej pracy w ten sposób. Sami klienci też jeszcze w większości nie dostrzegają tych zmian. Jednak dla firm z branży rozwojowej już wkrótce przewagą konkurencyjną będzie skuteczne wdrażanie umiejętności po szkoleniu u klienta.

Ważna będzie też aktywność uczestników programów rozwojowych pomiędzy sesjami szkolenia czy warsztatów, ich samodzielna praca realizowana w formie osobistych planów rozwoju. Może być to działanie wspierane przez wzajemną pomoc, feedback, czy też dzielenie się doświadczeniami w ramach buddy system.

Rola przełożonych

Kluczowym elementem będzie tu również rola bezpośrednich przełożonych. Powinni mieć umiejętność zbudowania w ramach programu rozwojowego praktyki ukierunkowanej na wdrażanie, utrwalanie i pogłębianie nowych umiejętności. Powinni świadomie kreować doświadczenie pracowników pozytywnie wzmacniające przekonania i postawy wypracowane podczas zajęć. Umysł funkcjonuje jako struktura wyłapująca reguły, nawet jeśli nie zostały nazwane. Dlatego dla utrwalenia umiejętności zdobytych na szkoleniu większy wpływ na uczenie umysłu ma regularny feedback niż karanie i nagradzanie. Jeśli uczymy ludzi w stresie, to aktywizujemy cześć mózgu odpowiedzialną za strategię walcz i uciekaj; lepsze rezultaty daje pobudzanie kreatywności i używanie wiedzy (use it or lose it). Dlatego menedżerowie powinni świadomie kreować kulturę organizacyjną opartą na dawaniu i upominaniu się o feedaback. W wielu firmach zmienia się na naszych oczach paradygmat przywództwa. Model top-down jest zastępowany przywództwem polegającym na pełnieniu służby, coachingowym, opartym na feedbacku.

Szacuje się, że do 2055 roku 50% obecnej pracy będzie zautomatyzowane. Integracja pracy ludzi i maszyn zmienia środowisko pracy. To, co jest kompleksowe i skomplikowane, będzie domeną maszyn i algorytmów. To, co chaotyczne, zmienne, nieprzewidywalne i wymagające kompetencji społecznych, pozostanie domeną ludzi. Stracimy starą pracę, ale uzyskamy nową, a przyspieszenie tych zmian będziemy obserwować w przyroście kroczącym.

Renesans kompetencji miękkich

Nowa rola usług rozwojowych będzie już wkrótce polegać na tym, aby pomóc firmom w rozwoju tego wszystkiego, czego nie można replikować przez algorytmy. Czeka nas renesans zaawansowanych kompetencji miękkich, jednak nie chodzi o prostą komunikację. Wchodzimy w rozwoju kompetencji w erę sensu, uważności i wrażliwości empatycznej. Pojawi się konieczność rozwijania kluczowych kompetencji społecznych niezbędnych do podtrzymywania zaangażowania ludzi w pracy zespołowej, pracy na postawach i wartościach, wpływania na przekonania. Ważne będzie nie rutynowe podejście do problemu, ale podważanie założeń, kreatywność, łączenie doświadczenia ludzi dysponujących różną wiedzą i ekspertyzą.

Nie da się rozwijać tych kompetencji tyko metodą szkolenia in class. Sam e-learning też nic tu nie pomoże. Nie załatwią tego również trenerzy wewnętrzni rozpieszczeni etatową rutyną.

Trzeba ściśle zintegrować treść i formę działań rozwojowych z tym, co w firmie dzieje się po szkoleniu. Ani sama firma szkoleniowa, ani sam klient nie będą tu skuteczni. Dlatego pojawia się nowe wspólne wyzwanie: maximum practice!

Już w marcu zapraszamy na HR lunch meetingi 2020 pod tytułem „Maximum practice. Jak łączyć rozwój pracowników z tym, co robią w pracy”. Spotykamy się 2 marca 2020 roku w Warszawie i 30 marca 2020 roku we Wrocławiu.

Szczegółów wydarzenia szukaj na stronie internetowej hrlunchmeeting.pl, a także na naszym profilu firmowym na Facebooku.