Dla większości menedżerów delegowanie zadań jest codzienną praktyką. Często wykonywaną intuicyjnie, bez zbyt głębokiego analizowania wpływu sposobu delegowania na jakość realizacji zadania przez pracownika. Po prostu menedżer zleca wykonanie zadania.

Tymczasem proces delegowania zaczyna się już przed rozmową z pracownikiem. Jest to etap przygotowania, kiedy to warto odpowiedzieć sobie na kilka istotnych pytań.

Jaki jest cel zadania i wymagany termin jego realizacji? Komu chcę delegować zadanie i dlaczego właśnie tej osobie? Jakie środki i formalne kompetencje powinien dostać i mieć pracownik, aby efektywnie zrealizował zadanie? Na jakie nasze wsparcie może liczyć pracownik? W jaki sposób będziemy kontaktować się w trakcie realizacji zadania, by monitorować wskaźniki pokazujące status delegowanych działań i mieć dostęp do informacji o efektach?

W odpowiedzi na te pytania tkwi decydująca różnica między delegowaniem a spychologią.

W delegowaniu wraz z odpowiedzialnością pracownik otrzymuje środki realizacji zadania oraz wsparcie od aktywnego przełożonego. W przypadku spychologii dostaje tylko odpowiedzialność. Szef, który stosuje spychologię, obarcza pracownika odpowiedzialnością za realizację zadania, nie zapewniając mu koniecznych środków, dostępu do informacji, nadzoru i wsparcia.

Proces delegowania kończy się informacją zwrotną przekazywaną pracownikowi. Przy spychologii pracownik otrzymuje kolejne zadanie, nie dowiadując się, co przy poprzednim zrobił dobrze, a co warto poprawić. Może więc uczyć się wyłącznie na własnych błędach, co zazwyczaj jest najdroższą metodą nauki.