Feedback to narzędzie bardzo popularne i znane (przynajmniej z nazwy), a powiedziałabym nawet bardzo modne. Problem polega na tym, że pod tym słowem kryją się bardzo różne konotacje. Wokół feedbacku narosło wiele interpretacji, które w istotny sposób wpływają na całokształt kultury komunikacyjnej w organizacji oraz na to, jak feedback jest odbierany.

Podczas ostatniej dyskusji z uczestnikami szkolenia usłyszałam np. takie powiedzenie: „No to cię teraz sfeedbackuję” (nawet nie wiem, jak to poprawnie napisać) – przy czym uczestnik miał na myśli powiedzenie wszystkiego, co zostało błędnie zrobione podczas ćwiczenia. Innym razem usłyszałam, że: „Cały ten feedback to zwykła manipulacja, bo przecież wiadomo, o co chodzi – o wytknięcie błędów, więc po co cała ta otoczka z pozytywami”.

Bywa, że bardzo trudno jest nam się przebić przez te poziomy znaczeniowe, które są skutkiem błędnie udzielanych informacji zwrotnych.

Feedback jest narzędziem służącym do udzielania informacji zwrotnej o jakości realizacji zadania, sposobie działania danej osoby. Jego celem nadrzędnym jest eliminacja błędów, motywacja i rozwój. Dzięki niemu dowiadujemy się jak jesteśmy postrzegani przez otoczenie, przełożonych i jak możemy zmienić swoje działanie, zachowanie, postawę. Informacja zwrotna nie powinna być obowiązkiem narzuconym przez organizację, ale naszą własną inicjatywą. Dla menedżerów feedback jest okazją do poznania swoich pracowników, ich odczuć, pomysłów, a także sposobnością do budowania dobrych, partnerskich relacji. Może być ważnym instrumentem kształtowania postaw i zachowań zespołów. Feedback to ponadto bezcenna pomoc motywacyjna – daje pracownikowi informację o całokształcie jego działań podczas osiągania celu i pomaga go osiągnąć z sukcesem, zapobiegając porażkom. Wszystkie powyższe zalety feedbacku są zauważalne pod jednym warunkiem – feedbacku trzeba udzielać właściwie.

W takim razie jak dobrze przeprowadzić feedback?

Wyobraź sobie, że wspólnie z partnerem stajesz przed torem przeszkód. Jeden z was ma go przejść z zasłoniętymi oczami. Jego zadanie polega na tym, aby przed zawiązaniem oczu dokładnie zapamiętać trasę wiodącą przez tor. Zadaniem drugiej osoby jest wspieranie kolegi i bycie jego oczami. Sukcesem jest przejście toru bez potknięć. Podobnie jest z pracownikiem, przed którym stawiasz zadanie. Przyjmuje je, zadaje kilka pytań, planuje swoją działalność i – gdy wydaje mu się, że już wie, jak iść – robi krok do przodu. Twoje zadanie polega na podpowiadaniu mu wtedy, gdy zauważasz jego problemy. Czasem twojemu pracownikowi oczy zasłaniają: rutyna albo brak doświadczenia, duże zaangażowanie w swój pomysł (i poprzez to niedostrzeganie zagrożeń i błędów), emocje… Wszystkim zależy na realizacji celu i osiągnięciu sukcesu. W zwłaszcza trudnych sytuacjach potrzebny jest życzliwy „podpowiadacz”. I tu jest właśnie miejsce na feedback, czyli narzędzie, które informuje pracownika nastawionego na osiągnięcie celu, czy obrał dobrą metodę działania.

Należy pamiętać, że feedback jest tylko jednym z narzędzi kierowania ludźmi, które trzeba odpowiednio dobrać do sytuacji. Czasem należy zastosować korygowanie, rozwiązywanie problemów bądź coaching. Częstym błędem liderów jest stosowanie różnych narzędzi pod jedną nazwą – feedback.

To, na co należy jeszcze zwrócić dużą uwagę, to emocje, zarówno przekazującego informację, jak i ją odbierającego. Jeśli szef ocenia działania pracownika, to zawsze pojawiają się emocje. Dodatkowo, gdy pracownik poczuje się zaatakowany (a tak będzie przy skupianiu się jedynie na błędach), to skutek feedbacku będzie negatywny. I wróćmy do naszego przykładu: kiedy cały czas będziesz krytykował idącego przez tor przeszkód kolegę, ten zdenerwuje się, przestanie słuchać, zacznie bronić się, dyskutować, popełniać jeszcze więcej błędów i ostatecznie zrezygnuje z dalszego marszu. Tak samo jest z pracownikiem. Krytyka działa demotywująco, obniża poczucie wartości pracownika – i stąd tyle emocjonalnych reakcji w rozmowach. Chcemy być pozytywnie postrzegani przez swoich szefów, a jeśli już zwracają nam uwagę na błędy – to chcemy z tej rozmowy wyjść z poczuciem, że stać nas na wyeliminowanie błędu i osiągnięcie sukcesu. Dlatego, aby pracownik przyjął informację zwrotną, wszystko musi być powiedziane w dobrej atmosferze. Druga osoba musi być przekonana o naszej życzliwości, o tym, że mamy dobre intencje.

Z tych założeń wynika taka, a nie inna struktura feedbacku. Wyobraźmy sobie, że ktoś napracował się, włożył sporo zaangażowania, wysiłku, czasu w swoje działania. Chcąc uzyskać pozytywny efekt feedbacku, trzeba bezwzględnie to dostrzec, zakomunikować i docenić. Dlatego dobrze skonstruowany feedback powinien być oparty na następujących zasadach:

• Przygotuj się do rozmowy – choć chwilę pomyśl o tym, jak sformułować wypowiedź, aby być usłyszanym, zrozumianym i zaakceptowanym. Przyjrzyj się uważnie całemu zadaniu, nie tylko błędom.
• Wybierz właściwy moment i miejsce – to powinna być rozmowa w cztery oczy. Warto, aby pracownik otrzymał feedback natychmiast po wydarzeniu. Jednak jeśli sam jesteś na wysokim biegunie emocjonalnym, najpierw ochłoń i nabierz do sprawy dystansu. Rozmowa pod wpływem emocji zamieni się jedynie w „odbijanie piłeczki” w poszukiwaniu winnego. A w feedbacku nie chodzi o znalezienie winnego, lecz o wyeliminowanie błędów. Panuj nad impulsami – feedback to narzędzie konstruktywne.
• Mów najprościej jak to możliwe, wprost, bez owijania „w bawełnę”, używaj komunikatów „ja”.
• Swoje wypowiedzi opieraj na faktach, na konkretnych przykładach działań i zachowań. Mów o tym, co widziałeś, czego doświadczyłeś.
• Zacznij od tego, co twoim zdaniem pracownik zrobił dobrze w danej sytuacji, co twoim zdaniem jest mocną stroną zadania, co doceniasz. Powiedz o konkretnej rzeczy, która jest powiązana z sytuacją będącą tematem feedbacku.
• Potem powiedz o tym, co ciebie niepokoi, co twoim zdaniem mogłoby być inaczej zrobione, co można by poprawić. Staraj się używać języka pozytywów: zamiast „moim zdaniem zbyt wolno realizowałeś to zadanie”, powiedz „moim zdaniem można pomyśleć w przyszłości o sposobach szybszego tempa realizacji tego zadania”, „co można zmienić, aby w przyszłości szybciej doprowadzić zadanie do końca?”.
• Zapytaj pracownika o jego spostrzeżenia, refleksje, punkt widzenia przedmiotu rozmowy. Zadbaj o to, aby feedback był dialogiem, komunikacją dwukierunkową.
• Jasno zakomunikuj swoje oczekiwania, bądź zdecydowany w uzasadnionych sytuacjach, zaproponuj wsparcie w poszukiwaniu innych rozwiązań tej sytuacji na przyszłość (jeśli okaże się to konieczne).
• Zakończ komunikatem, który wzmocni pracownika i zbuduje jego wiarę w szybką korektę błędów.
• Szanuj swojego rozmówcę.
• Jeśli to konieczne, zrób notatki z rozmowy.
• Unikaj słów typu: „zawsze”, „zwykle”, „tak jakby”, „na ogół”, „wszyscy”, „tak, ale”, „aczkolwiek”, „jednakże”, „w ogóle”, „generalnie dobrze” itp.

Życzę udanych feedbaków!