Uważasz, że twój pracownik jest samodzielny. Tak długo już pracuje! A tu rozczarowanie…

Podczas szkoleń liderskich, co rusz pojawia się kwestia optymalnego wykorzystywania czasu w kierowaniu ludźmi. Moje rozmowy z klientami i praca na sali szkoleniowej wskazują, że często nie chodzi nawet o to, aby robić coś więcej, ale po prostu, aby robić to coś inaczej. Dlatego czasami moje serce trenera i coacha bardzo cierpi [przyp. żart], kiedy widzę, że ktoś prowadząc rozmowę z pracownikiem, dzięki prostym technikom mógłby uzyskać więcej usamodzielniania pracownika, ale tego nie robi.

Niejednokrotnie wystarczy tylko zadawać pytania! Niekiedy zadawać je inaczej niż do tej pory. I nie chodzi tu o znienawidzone przez pracowników pytanie: „A co byś zrobił w tej sytuacji?” (zazwyczaj zadawane akurat kiedy podwładny po prostu potrzebuje decyzji).

Oczywistym jest, że przełożeni chcą mieć samodzielnych ludzi. Czy jednak dają im szansę na samodzielność? Zacznijmy od jednej z definicji „samodzielnego pracownika”, zwykle utożsamianej przez przełożonych z kompetencjami merytorycznymi i doświadczeniem. Stop!

Proszę zwrócić uwagę, że mówiąc o samodzielności pracownika, przełożeni i organizacja mają większe oczekiwania niż jego merytoryczna zdolność do wykonania zadania. Za samodzielnością kryją się też oczekiwania wobec zdolności do podejmowania decyzji w ramach swoich uprawnień na stanowisku, proaktywność w rozwiązywaniu lub zapobieganiu problemom oraz umiejętność właściwej oceny sytuacji i samokontrola. Czyli, krótko mówiąc, pracownik powinien, jak to niektórzy mówią, myśleć! Przez duże „M”. Tylko czy przełożony mu na to pozwala?

Kierowanie ludźmi jest „grą strategiczną” [przyp. w znaczeniu strategią postępowania]. Praktycznie każda rozmowa może mieć dwie perspektywy czasu.

Pierwsza to załatwienie sprawy tu i teraz. Ta perspektywa na ogół funkcjonuje (może nie zawsze poprawnie), sama w sobie jest wymuszona przez bieżące sprawy.

Druga to przyszłość, czyli czego rozmowa nauczy pracownika, by radził sobie z kolejnymi podobnymi sytuacjami. Z tą perspektywą jest już gorzej w codziennym kierowaniu ludźmi. Nie każdy przełożony jest jej świadom. A nawet i ten świadomy oczekuje od pracownika, aby czytał mu w myślach, ponieważ nie artykułuje głośno swoich oczekiwań. Część przełożonych nawet je komunikuje, ale… sami nie pozwalają pracownikowi myśleć, bo… myślą za niego. Dlaczego tak się dzieje? W moim odczuciu główną przyczyną jest maksymalna koncentracja na zadaniach. Jednak zadania wykonuje pracownik, a nie przełożony! Tak więc poza monitorowaniem zadań potrzebna jest umiejętność monitorowania działań pracownika.

Poniżej opisałam kilka wybranych sytuacji dla tych, którzy w prosty sposób chcą uzyskać więcej samodzielności w operacyjnym kierowaniu ludźmi: po zleceniu zadania, w trakcie kontroli wykonania zadania, przy ustalaniu planów działania, przy rozwiązywaniu problemów.

Uważasz, że pracownik ma potencjał do samodzielności, więc zlecając zadanie, konsultuj! Nie podawaj rozwiązań na tacy! Nie oduczaj go myślenia! Skoro jest merytorycznie kompetentny, wie jak to zrobić! Po zakomunikowaniu pracownikowi oczekiwanego efektu zamiast dawać wskazówki dotyczące samego wykonania zadania, zapytaj: „Jak to widzisz?”, „Jakie działania podejmiesz?” itp. Odpowiedzi pracownika same pokażą, czy coś trzeba dodać.

Doświadczonego pracownika pytaj: „Jakiego wsparcia potrzebujesz?”, zamiast uszczęśliwiać go rozwiązaniami, które mimo że oparte na najlepszej intencji, często okazują dla niego kłopotem.

Warto tutaj zwrócić uwagę, że sam sposób zadawania pytań powinien koncentrować się na działaniach pracownika i budowaniu jego poczucia sprawczości. Co mam na myśli? Zestawmy dwa pytania: „Co trzeba zrobić?” i „Co zrobisz?”. Które z nich mocniej buduje zaangażowanie pracownika? Oczywiście to drugie! Drugie z pytań nadal ma element sprawdzania procedury (monitorowania zadania), a jednak zawiera wartość dodaną: pokazuje kto jest odpowiedzialny za działania i w zasadzie już umieszcza motywację w pracownika w wykonywaniu zadania.

Wspomniałam w pierwszej części, że od pracownika oczekuje się samokontroli. Aby do niej doprowadzić, a co więcej – mieć pewność, że pracownik opiera ją na tych samych co przełożony przesłankach, należy sprawdzić jego sposób myślenia! Czyli zamiast tylko do niego mówić (nie wiemy co usłyszał, ile usłyszał, ile zapamiętał etc.), pozwól jemu mówić!

Mocno niedoceniona jest tu rola rozmowy kontrolnej w trakcie wykonywania działań, czyli rozmowy osadzonej na filarach: samooceny, feedbacku i ustalaniu planu działania.

Zacznijmy od samooceny. Kiedy przychodzi do kontroli, przełożeni pytają głównie o parametry zadania, wynik, problemy itd. Nie zadają jednak pytań o działania pracownika. Dobra rozmowa kontrolna zaczyna się od samooceny, by bez sugestii przełożonego zmobilizować pracownika do oceny świadomości podejmowanych przez siebie działań. Samoocena – jak mówi nazwa – to ocena samego siebie.

Pytania o wyniki są dobre, jednak samodzielność pracownika budują odpowiedzi na inne pytania: „Jakie działania wykonałeś?”, „Co zrobiłeś, kiedy okazało się, że wynik nie jest zgodny z oczekiwaniami?” itd. Warto też pamiętać, że jeśli zaczniesz rozmowę kontrolną od samooceny pracownika i okaże się, że ocenia on własne działania tak samo jak ty, to jest to sygnał, że prawdopodobnie jest gotów do samodzielności w takim rodzaju zadań!

W rozmowie kontrolnej, tak jak w wielu innych sytuacjach w kierowaniu ludźmi, istotne jest też ustalanie planów działania. Oczywiście przełożony może podsumować rozmowę i powiedzieć w skrócie, co należy zrobić. To bardzo dobry sposób dla niesamodzielnego podwładnego. Jednak rozmowa z pracownikiem samodzielnym w miejscu planowania działań powinna dotyczyć odpowiedzi na pytania typu: „Jakie działania podejmiesz?”, „Co będzie twoim pierwszym krokiem?”.

Podobnie sprawa ma się podczas rozwiązywania problemów. Przy zbieraniu informacji o przyczynach zadaj jedno lub dwa pytania o działania pracownika. Przy ustalaniu rozwiązań zapytaj, jakie działania w podejmie w podobnej sytuacji.

W strategicznym kierowaniu ludźmi chodzi m.in. o to, co zrobi pracownik, kiedy przełożonego nie będzie w pobliżu. Daj więc pracownikowi szansę na myślenie o własnym postępowaniu!