Przywództwo budujące współpracę, 
czyli jak zmieniają się kompetencje menedżerskie 
podczas rozwoju zespołu

W rozmowie poprowadzonej podczas HR web meetingu przez Annę Filipow udział wzięli Agnieszka Miller – dyrektor ds. personalnych Verco oraz Waldemar Lewandowski – dyrektor zarządzający Kelvion Opole. Spotkanie odbyło się ramach naszego projektu „Z do potęgi trzeciej – formuła współpracy”.

Zapraszamy do zapoznania się z fragmentem rozmowy.

Czym według państwa jest dojrzały zespół? Co to znaczy dojrzały zespół w organizacji?

Agnieszka Miller

Dla naszej firmy współpraca jest jedną konstytucyjnych wartości, która jest wypracowana i staramy się jej pilnować. Dojrzały zespół to zbiór ludzi, który patrzy w tym samym kierunku, który jest spójny, jeśli chodzi o zrozumienie swojego miejsca w organizacji. To zespół, który zgadza się, rozumie, akceptuje i wdraża model biznesowy. To zespół, który opiera swoją działalność na zaufaniu między swoimi członkami, między innymi zespołami, a także między nim a resztą organizacji. Taki zespół cechuje się odwagą w myśleniu o zmianach – ich inicjowaniu i akceptowaniu, a także o stawianiu wyzwań i ocenianiu różnych sytuacji. Zespół dojrzały znajduje rozwiązania, a kiedy są trudne sytuacje, nie szuka winnych, lecz szuka razem rozwiązania. Jeżeli zatem te wszystkie elementy są obecne, to mamy zbiór ludzi, którzy po prostu sobie ufają.

Waldemar Lewandowski

Odpowiem z pozycji organizacji, która znajduje się na znaczącej krzywej wzrostowej: dojrzały zespół jest rewelacyjnym narzędziem zarządczym! To zespół, który cechuje się dość dużą samodzielnością, czyli rozumie swoje zadania, nie wymaga ciągłego nadzoru. To jest istotny aspekt operacyjny, który ułatwia działanie dyrektorowi zarządzającemu, bo jego uwaga nie ląduje na poziomach, na których nie powinna lądować, To zespół, który potrafi sobie radzić z zakłóceniami w procesach w środowisku firmy produkcyjnej. W ciągu roku zawsze trafia się coś nieoczekiwanego, więc zespół musi sobie z większością tych problemów umieć radzić. Dyrektor zarządzający powinien być angażowany w bardzo mały procent problemów – tylko w takie, które dotyczą decyzji strategicznych.

Zespół dojrzały jest świadomy celu. Funkcjonujemy zwykle w organizacjach matrycowych, w których jesteśmy częścią dużych grup. Cele są kaskadowane na pojedyncze lokalizacje, a potem niżej – do poszczególnych pionów i komórek. Zespół to rozumie. Bez względu na to, z którą częścią procesu jest związany, jaka jest jego rola, jak polegamy na tym zespole, co wniesie do planu strategicznego (który na koniec dnia przynosi wartość dla całej organizacji).

Trzecim istotnym elementem dojrzałego zespołu jest kultura odpowiedzialności. Zespół rozumie swoje zadania i bierze odpowiedzialność za wyznaczone cele i wyniki. Najgorsze, co się może wydarzyć, to kiedy natrafiamy na problemy i szukamy kozła ofiarnego, robimy z niego negatywnego bohatera odcinka, a reszta osób umywa ręce. Organizacja nic z tej sytuacji nie czerpie, nie posuwamy się do przodu ani o krok z rozwiązaniem problemu. Poczucie odpowiedzialności i to, że choć ludzie nie zawsze od razu rozwiążą problem, to nie boją się podjąć rękawicy i mówić otwarcie, sprawiają, że może powstać plan działania. Plan, który wskaże wyjście z problemu.

Czy w dużych organizacjach, korporacjach z całym rozbudowanym systemem podejmowania decyzji i kontroli jest miejsce na dojrzałe zespoły?

Agnieszka Miller

To zależy od większej całości. Dojrzały zespół oczywiście może się wykształcić, bo są i będą jakieś bardzo sprzyjające warunki ku temu, i zbierze się razem z menedżerem zespół ludzi, którzy będą odpowiedzialni i samodzielni. Jeżeli jednak zostaną włożeni w większą całość, która ma zupełnie inne priorytety i nie oczekuje takich cech od zespołu, wtedy nie będzie tego promować. Zastanawiając się nad naszym dzisiejszym spotkaniem, pomyślałam, że taką literą, która powinna sponsorować odcinek, jest: S jak spójność. Ludzie w zespołach mogą się bardzo napracować, mogą mieć wyjątkowe umiejętności i fantastycznego lidera, ale jeśli zabraknie wsparcia menedżera następnego poziomu (czy lokalnego, czy korporacyjnego), to zamiast źródłem satysfakcji sytuacja może być źródłem frustracji. I wśród pracowników, i menedżerów. Wszystko zaczyna się od góry – jeśli tam będzie zrozumienie, w którą stronę firma ma pójść, jak chcemy kształtować kompetencje (menedżerskie, zespołu) i z jaką konsekwencją będziemy działać, to ma to szansę powodzenia. Jeżeli tego nie będzie, a wszystkie inicjatywy będą nieskorelowane i niespójne, wcześniej czy później ludzie to zauważą. Przestaną w to wierzyć.

Waldemar Lewandowski

Tak, jest miejsce i zawsze powinno być. Szczególnie kiedy organizacja mierzy się z coraz to ambitniejszymi celami., Tempo działań sprawia, że bez dojrzałych zespołów niemożliwe jest osiąganie kolejnych celów. Mówiąc wprost, w którymś momencie przestają być wykonalne. Zgadzam się, że wymaga to stworzenia warunków, żeby ta dojrzałość mogła zaistnieć. Sytuacja, i kompetencje na rynku po prostu to wymuszą. Tylko zwinne, dobrze zorganizowane firmy, w których zespoły nie boją się podejmować coraz to większych wyzwań, są w stanie konkurować na coraz bardziej wymagającym rynku. Co za tym idzie? Wyzwanie na wszystkich poziomach organizacji. Często nie jest łatwo przekonać ludzi decyzyjnych. Taki jest model, który wymaga dużego zaangażowania, ale też kredytu zaufania od ludzi zarządzających. Dla ilustracji posłużę się metaforą reprezentacji w piłce nożnej: jak nie idzie, to najszybciej zmienia się strategię. Kilka potknięć po drodze pozwala wyciągnąć cenne lekcje, zbudować mocniejszy, lepiej zrównoważony zespół, który na tych błędach się wyedukuje i w przyszłości będzie sobie radził dużo lepiej z nieoczekiwanymi warunkami. Zdarza się, że miejsce dla zespołu dojrzałego w organizacji znika albo jest mocno ograniczone z powodu presji oczekiwań i wyników. Trzeba sobie otwarcie powiedzieć, że istnieje pokusa, by skupiać się na tym, co tu i teraz. Wpadamy w pułapkę bieżączki i nie dajemy sobie możliwości zbudowania trwałego modelu. I mamy gaszenie pożaru: walczymy o wynik następnego tygodnia czy miesiąca, a zapominamy o tym, co na horyzoncie. To się potem mści. Liczba problemów nie spada w czasie, bo nie jest tak, że one w ogóle znikną. Jeśli się nimi odpowiednio nie zajmiemy, to i nasz zespół nie będzie się nimi zajmował. Wtedy będzie coraz ciężej radzić sobie z tą wyższą poprzeczką celów, o której wspomniałem na początku.

[…]

W trakcie dalszej dyskusji padły pytania:

• Czy właśnie to lęk przed utratą kontroli nie jest też przeszkodą, żeby dojrzałe zespoły funkcjonowały w organizacjach?
• Jak budować kulturę organizacji, która pozwala na funkcjonowanie dojrzałych zespołów?
• Jak powinno się zmieniać przywództwo, by usamodzielniać zespoły? Jak powinny się zmieniać kompetencje menedżerskie?
• Jakie są wyzwania dla samych menedżerów związane z tym przywództwem usamodzielniającym zespoły? Jak utrzymać kulturę dojrzałych zespołów w organizacji?
• W organizacjach bardzo często widzimy próby budowania dojrzałych zespołów. Widzimy, jak pojawiają się i nikną deklaracje o uprawnianiu (empowerment), turkusowe organizacje, zakotwiczone w systemach ciągłego doskonalenia: włączanie pracowników w usprawnienia w środowisku pracy. Mimo to trudno je nazwać mechanizmami stałymi. Co takiego waszym zdaniem się dzieje?

Serdecznie zapraszamy do udziału w kolejnych HR web meetingach organizowanych przez Kontekst HR Polska.