Czy klient wewnętrzny to nasz pan? (cz. II)

Zapraszamy do lektury drugiej części artykułu Marcina Pawłowskiego pt. „Klient (wewnętrzny) nasz pan. Dlaczego warto traktować pracowników tak samo jak klientów?”, który ukazał się w styczniowym wydaniu miesięcznika „Personel i Zarządzanie”.

Pierwsza część artykułu znajduje się pod tym linkiem.

Procesy są skomplikowane, a ludzie to tylko ludzie

Warto jednocześnie zwrócić uwagę, że zależności w procesach wewnętrznych bywają skomplikowane. Macierzowe struktury zarządzania oraz korporacyjne środowisko zaburzają proste i jednostronne wewnętrzne relacje klient – dostawca. Stąd częściej mówi się o konieczności intensyfikowania współpracy polegającej na zrozumieniu wzajemnych zależności (współzależności) pracowników i zespołów w uzyskiwaniu ponadprzeciętnych wyników. W firmach wdrażających pracę projektową poszczególne zespoły i pracownicy bywają jednocześnie dla siebie klientami i dostawcami. W dużych korporacjach wieloletnie porozumienia pomiędzy kontrahentami są zawierane na wysokim szczeblu, co również zaburza pozornie oczywistą relację dostawca – klient. W prostszych z kolei środowiskach biznesowych zagrożeniem dla efektywności obsługi klienta wewnętrznego może być niska świadomość wzajemności relacji, brak edukacji i posługiwanie się stereotypami typu „klient – nasz pan”. Nierzadkie nadużywanie roli klienta wewnętrznego (w tej roli występują często działy sprzedaży) spotkać można w organizacjach, w których przeceniane jest znaczenia działów pierwszej linii kontaktu z klientami oraz niedocenianie pracy działów drugiej linii lub działów wspierających. Tego typu zagrożenia często łączą się z modelem sprzedaży opartej wyłącznie na relacjach handlowca z kupcem, w którym organizacja staje się zakładnikiem. Może to prowadzić do wewnętrznych konfliktów utrudniających efektywność.

Zarządzanie procesami z całą pewnością nie jest prostym zagadnieniem, ale wymaga wysiłku wewnątrz organizacji. Na taki wysiłek rozwojowy oraz koszty finansowe, czasowe i organizacyjne ciągle nie stać wielu przedsiębiorstw. Część przedsiębiorców i menedżerów łapie się za głowę, kiedy dostrzega, ile roboczogodzin zajmuje ich organizacji zajmowanie się samą sobą.

O ile zastosowanie pojęcia klient wewnętrzny w kontekście relacji pomiędzy pracownikami i działami spotyka się zazwyczaj z poparciem i zrozumieniem, o tyle podnoszenie rangi podwładnych do roli klientów nie wzbudza entuzjazmu pracodawców. Dlaczego właściwie pracodawca miałby zadbać o pracowników tak jak o klientów? A może nawet lepiej niż o klientów?

Richard Branson, miliarder i twórca Virgin Group, stawia sprawę jasno:

Klienci nie są najważniejsi. Najważniejsi są pracownicy. Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni będą dbać o klientów.

(Ciekawe jest, jak zostało zrozumiane przez pracodawcę opublikowanie na Facebooku tej wypowiedzi Richarda Bransona przez NSZZ Solidarność Decathlon: https://pl-pl.facebook.com/109947622401066/posts/klienci-nie-s%C4%85-najwa%C5%BCniejsi-najwa%C5%BCniejsi-s%C4%85-pracownicy-je%C5%9Bli-dbasz-swoich-pracow/1009259235803229/). Od lat wskazuje się na ludzi jako na kluczowy zasób organizacji: źródło innowacyjności, twórczości i kreatywności. Właśnie te kompetencje zostały wskazane jako kluczowe dla przyszłości biznesu przez Światowe Forum Ekonomiczne w Davos (za: https://porady.pracuj.pl/zycie-zawodowe/najbardziej-pozadane-kompetencje-zawodowe-w-2020-r/). Problem polega na tym, że kompetencje są zlokalizowane w ludzkich głowach, a menedżerowie nie mają do nich bezpośredniego dostępu. Trawestując pewną sentencję, można powiedzieć, że kompetencje są jak drzewa, z których owoce wyrosną pod warunkiem stworzenia im odpowiednich warunków.

Pracownicy nie bez racji domagają się stwarzania warunków do pełnego wykorzystania ich potencjału na rzecz organizacji. Z łatwością dostrzegają rozbieżności między wartościami, które firmy deklarują, a tymi, które rzeczywiście realizują ich menedżerowie. Coraz lepiej wykształcona załoga jest świadoma własnego znaczenia w osiąganiu wyników biznesowych. Młodzi zauważają na przykład, że firmy stosując wysublimowane metody zarządzania doświadczeniami klientów (customer journey map), zdają się pomijać doświadczenia pracowników, którzy są przecież tymi, którzy bezpośrednio wpływają na tak przecież pożądaną satysfakcję klientów (Michał Dębek, Magdalena Ślazyk-Sobol, Zarządzanie doświadczeniami pracowniczymi: fundamenty teoretyczno-metodologiczne, w: „Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 430, Wrocław 2016).

Zaangażowanie pracowników jest szczególnie ważne we współczesnym świecie VUCA (akronim wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów z U.S. Army War College na określenie sytuacji, która powstała po zakończeniu zimnej wojny: volatility – zmienność, ulotność, uncertainty – niepewność, complexity – złożoność i ambiguity – niejednoznaczność), w którym kluczowymi markerami najlepszych organizacji ma być jasna, zinternalizowana wizja działania, pozwalająca również dużym organizacjom zwinnie reagować na szybkie tempo zmian. Takich organizacji nie da się zbudować bez pełnego wsparcie i oddolnej inicjatywny całej organizacji. Bez pełnego zaangażowania ludzi nie da się również osiągnąć zwinności organizacji turkusowych, o których marzą najmłodsze pokolenia pracowników.

Liczba książek i opracowań, wystąpień autorytetów i siła ich argumentów mogłyby świadczyć, że wszyscy dostrzegamy potrzebę rozwoju i istotnej zmiany stosunków społecznych wewnątrz organizacji, w szczególności organizacji biznesowych. Dlaczego zatem tak trudno zbudować turkusowe organizacje, zespoły pełne zaufania i firmy dbające o swoich pracowników przynajmniej tak dobrze jak o klientów?

Czasem warunki biznesowe nie zachęcają do szczególnego dbania o pracowników. Bardzo dobre lub wystarczające wyniki można osiągnąć, stosując zachowania agresywne wykorzystujące przewagę pracodawcy nad pracownikiem. Czasem praca jest prosta i pracodawca nie oczekuje kreatywności i inicjatywy. Często chętnych do pracy jest więcej niż dostępnych miejsc i rynek faworyzuje pracodawców.

Nie tylko pracodawcy są odpowiedzialni za jakość relacji wewnętrznych. Warto zauważyć, że wśród pracowników, praca często nie ma też szczególnej marki. Kiedy pytam menedżerów, jak oceniają udział w populacji pracowników X według klasyfikacji Douglasa McGregora (teoria X to koncepcja w teorii zarządzania, według której pracownik jest z reguły bierny, leniwy i niezdolny do wprowadzania usprawnień; patrz: https://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_X_i_teoria_Y), rzadko uzyskuję wynik niższy niż 50%. Dla iksów praca jest zazwyczaj kojarzona z czymś uciążliwym i niewdzięcznym. Praca to harówka, a nie radosne i wyzwalające działanie.

W przypadku stosowania nazwy „klient wewnętrzny” pewną rolę odgrywają z pewnością stereotypy i uprzedzenia. Bywa, że obsługa klienta kojarzy się negatywnie i jest rozumiana jako uległe nadskakiwanie klientom – z jednej strony – i użeranie się z rażącą niekompetencją – z drugiej. Rzadko który rodzic marzy, aby jego dziecko pracowało w obsłudze klienta. Przekonania i lęki utrudniające budowanie nam lepszych i bardziej efektywnych stosunków społecznych są oparte na konkretnych doświadczeniach. Po obu stronach relacji znajdują się ludzie: obok fajnych i pełnych pasji również zgnuśniali, skrzywdzeni, bez ambicji.

Często pomimo dobrych chęci nie umiemy zachowywać się w taki sposób, by urzeczywistniać i budować relacje, o jakich marzymy. To bardzo duży wysiłek dla pojedynczego człowieka, a co mówić o dużej organizacji działającej pod presją konkurencyjnego otoczenia.

Na koniec warto zauważyć sukcesy i pozytywne przykłady. Pomyślmy o wszystkich szkoleniach i kursach rozwoju miękkich kompetencji. Pomyślmy o literaturze zalewającej rynek, konferencjach i wystąpieniach motywacyjnych. Paradoksalnie, nawet żarty i docinki pod adresem coachingu częściowo potwierdzają szeroki zasięg dyskusji na temat rozwoju kompetencji społecznych. Również w naszych organizacjach podejmowane są wysiłki budowania stosunków społecznych przyjaznych pracownikom i efektywnych biznesowo.

Tylko w ostatnim roku spotkałem co najmniej trzy bardzo duże przedsiębiorstwa podejmujące realne i konkretne wysiłki na rzecz budowania kultur organizacyjnych bardziej efektywnych biznesowo i lepszych dla ludzi. Jedna z nich to wiodący dystrybutor samochodów: realizuje projekt rozwoju kompetencji liderskich, ponieważ wyniki biznesowe są dobre, ale satysfakcja pracowników spadła. Ta organizacja nie czeka na zwiększenie rotacji i spadek sprzedaży. Działa zapobiegawczo. Mądry Polak przed szkodą. Inna firma (z branży technologicznej), zatrudniająca niemal wyłącznie inżynierów, wdraża zasady turkusowych organizacji. Pomimo doskonałych wyników finansowych i mocnej pozycji firmy w regionie, wyrażającej się brakiem problemów z retencją i rekrutacją. Pomimo braku nacisków z centrali, dyrektor zakładu podejmuje ryzyko zmiany kultury organizacyjnej: proces zmian jest trudny i – jak się okaże – najpierw przyniesie porażkę.

Takich przykładów zaangażowania organizacji są dziesiątki. Nawet jeśli zmiany są ciągle niewystarczające, kierunek został określony, machina edukacyjna działa, kolejne pokolenia wkraczające na rynek pracy są bardziej asertywne, wykształcone, otwarte na świat. Internet jest platformą upowszechniania idei w sposób błyskawiczny. Mamy narzędzia, czas i możliwości, aby budować lepszą przyszłość. Musimy kontynuować tą pracę razem. Zaczynając od siebie. Nie oglądając się na to, co inni mogą zrobić za nas.

Leave a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>