Jak kierować ludźmi w nieprzewidywalnej, złożonej, chaotycznej i niejednoznacznej rzeczywistości biznesowej?

Dzisiejsze otoczenie biznesowe opisywane jest często jednym z dwóch akronimów: VUCA (volatility – zmienność, uncertainty – niepewność, complexity – złożoność, ambiguity – niejednoznaczność) lub BANI (brittle – kruchy, anxious – niespokojny, non-linear – nieliniowy, incomprehensible – niezrozumiały). A jak kierować ludźmi w nieprzewidywalnej, złożonej, chaotycznej i niejednoznacznej rzeczywistości biznesowej? To pytanie stało się tytułem i treścią jednego z organizowanych przez nas HR web meetingów – spotkań online w gronie HR-owców i menedżerów.

Gościem HR web meetingu był Jakub Gajda, obecnie Business Unit Head, a do niedawna dyrektora sprzedaży i marketingu w firmie farmaceutycznej Boehringer Ingelheim w Ukrainie i Rosji. W swoim wystąpieniu podzielił się doświadczeniami związanymi z kierowaniem ludźmi oraz koniecznością utrzymania ich morale i motywacji w ciągu ostatnich dwóch lat, na które przypadł kryzys pandemii, odrabianie strat po pandemii oraz wojna, która całkowicie zmieniła rzeczywistość biznesową w Ukrainie i Rosji.

Oddajmy głos naszemu gościowi.

Jacek Smura (Kontekst HR): Jaka filozofia przywództwa jest niezbędna do kierowania ludźmi w świecie VUCA/BANI (nieprzewidywalnym, złożonym, chaotycznym i zmiennym)?

Żeby mówić o zarządzaniu w kryzysie, musimy być pewni, że firma jest spójna i mocno osadzona w kulturze organizacyjnej, która pomoże w utrzymaniu morale pracowników. Dodatkowo w naszej specyfice firmy farmaceutycznej, także w kryzysie, czujemy się odpowiedzialni za zdrowie i życie naszych pacjentów (zapewnienie dostępu do leków) oraz za naszych klientów.

Jacek Smura: Jak zacząć kierowanie ludźmi w kryzysie?

Jakub Gajda: 24 lutego w Rosji dowiedzieliśmy się, że rozpoczęła się wojna. W tym momencie musieliśmy określić priorytety i na nich się skupić. Pierwszym było zabezpieczenie siebie i mojej rodziny, żebym mógł skoncentrować się na zarządzaniu strumieniami zmian, które pojawiały się w praktyce co 3-6 godzin.

Drugim było stworzenie zespołu, który będzie działał efektywnie w stale zmieniającej się rzeczywistości. Dodatkowo trzeba było zrozumieć też pracowników, którzy funkcjonowali w tym kryzysie – to ludzie ze swoimi obawami, emocjami i zmieniającą się perspektywą na przyszłość.

W zespole funkcjonowały dwa ważne obszary: część osób była odpowiedzialna za monitorowanie sytuacji zewnętrznej, część za monitorowanie sytuacji wewnętrznej. Spotykaliśmy się regularnie co 4 godziny na krótkie spotkania 15-20-minutowe i na podstawie dostarczanych przez obszary informacji podejmowaliśmy decyzje na bieżąco. To były głównie decyzje intuicyjne, bo nie mogliśmy przewidzieć, jakie będą ich skutki w tak płynnej rzeczywistości.

Jacek Smura: Czy można zidentyfikować jakieś etapy rozwoju tej sytuacji kryzysowej, w której znalazła się firma i pracownicy?

Jakub Gajda: Jak najbardziej, kryzys miał swoją dynamikę i mogliśmy zauważyć jego etapy. Pierwszym była cisza – byliśmy odcięci od informacji. Drugim – niepokój i emocjonalne reakcje pracowników, którzy zaczęli przekonywać nas, że firma powinna kontynuować swoje działania w dotychczasowej formie. Trzecim etapem była frustracja pracowników oraz ich przekonanie, że cały świat jest przeciw nim. Czwartym etapem było poczucie zagubienia – ludzie byli zdezorientowani i nie wiedzieli, co dalej będzie się z nimi działo. Tu bezcenne okazało się zaufanie pracowników – mieliśmy ludzi, którzy 30 lat budowali tę firmę w Rosji, a teraz ich przyszłość stanęła pod znakiem zapytania. Piątym etapem była racjonalizacja – przekonanie o konieczności zmiany i danie ludziom perspektywy na przyszłość.

Jacek Smura: Biorąc pod uwagę tę sytuację i jej niuanse, co w zespole zarządzającym uznaliście za najważniejsze?

Jakub Gajda: Musieliśmy w zespole zarządzającym wspierać się w radzeniu sobie z własnymi emocjami! Kluczowa była empatia, zainteresowanie drugim człowiekiem, zrozumienie, uważność. Jeśli ktoś myśli tylko o sobie, to prędzej czy później zostanie sam! Ważne było, żeby przejrzyście pokazać naszą intencję. Tu istotna była odpowiedzialność za każde słowo. Regularnie co 6 godzin wydawaliśmy bezpośrednio do pracowników komunikaty – bez żadnych kanałów korporacyjnych, wprost do ludzi.

Wciąż pamiętaliśmy o naszej misji firmy, którą jest ratowanie życia pacjentów! Sformułowaliśmy jasną zasadę podejmowania decyzji: żadnych ustępstw, bo szybko okazało się, że w kryzysie każdy chce uzyskać coś dla siebie – pracownikom zależało, żeby firma pozostała w Rosji, a dystrybutorom zależało na wykorzystaniu okazji do podniesienia zysków. Dlatego wartości firmy stawialiśmy ponad wszystko!

Musieliśmy też zrozumieć, że nasi pracownicy w Rosji i Ukrainie całkowicie inaczej postrzegali zaistniałą sytuację. W Rosji pracownicy walczyli o swoją przyszłość, natomiast w Ukrainie walczyli w sensie dosłownym o swoje życie. Z kolei firma walczyła o swoją reputację, żeby nie pozostawić pacjentów bez leków. W tych warunkach współpraca pomiędzy dwoma zespołami – rosyjskim i ukraińskim – okazała się prawie niemożliwa. Fundamentalne okazało się bycie fair w stosunku do ludzi i mówienie prawdy. To jest bardzo ważna umiejętność lidera – mówić ludziom trudne rzeczy.

Jacek Smura: Już trzeci rok jako menedżerowie i jako HR-owcy działamy w ogromnym napięciu. Najpierw była pandemia, potem odrabianie strat po pandemii, następnie wybuchła wojna ze wszystkimi konsekwencjami dla rynku, łańcuchów dostaw, zaangażowania w pomoc dla Ukrainy. Jak radzić sobie z przejawami przepalenia organizacji, zespołów i pracowników będącego skutkiem działania przez ostatnie 3 lata na wysokich obrotach? Ile jeszcze udźwigniemy tego ciężaru?

Jakub Gajda: Powiem wprost: nie dźwigajmy, bo pod tym ciężarem upadniemy! Przestawmy się na bieżące reagowanie i bycie blisko ludzi, którzy przechodzą przez te zmiany. Ważne, żeby całą energię skierować na rzeczy, na które mamy wpływ, a nie koncentrować się na tym, czego zmienić nie jesteśmy w stanie. Warto starać się w takiej sytuacji zrozumieć sposób myślenia innych w organizacji. Istotne jest także nauczenie się zarządzania swoją energią. Mój sposób to zarezerwowanie sobie każdego dnia 30 minut na spotkanie z samym sobą. To mogą być różne aktywności – dla mnie to jest sport, a dla innych będą to ich pasje. Warto zacząć od siebie – zmieniać i rozwijać siebie. Wówczas łatwiej jest zmieniać i wpływać na organizację. Pasja i energia pojedynczego człowieka mogą wiele zdziałać w organizacji nawet na podstawowym czy średnim szczeblu zarządzania. Z tego poziomu też można inicjować zmiany w firmie. Zwracam ponadto uwagę na znaczenie współpracy w zespole menedżerskim. To zawsze jest gra zespołowa i w takim przypadku liczy się spójność zespołu.