Symptomy tego problemu zazwyczaj trudno uchwycić w codziennej pracy. Jego przejawy są rozproszone w różnych obszarach działania firmy, ujawniają się punktowo i trudno je zidentyfikować jako wyraz jednego trendu.

Na przykład w firmie produkującej i sprzedającej płyty meblarskie dyrektor sprzedaży jadąc na ważne negocjacje zauważa, że podlegający mu handlowiec siada przy stole negocjacyjnym po stronie klienta. Wskaźniki sprzedaży zaczynają pokazywać spadek marży, a handlowcy podczas spotkań gromkim głosem uzasadniają konieczność poluzowania polityki rabatowej. Produkcja, kontroling i logistyka wytykają handlowcom, że ci obiecują klientom „gruszki na wierzbie” niemożliwe do dostarczenia w wymaganych terminach. Handlowcy z kolei narzekają, że nikt ich nie słucha, że logistyka rządzi w firmie i gdyby im nie przeszkadzano, to mogliby podnieść wyniki sprzedaży o 20%.

W oddziale międzynarodowej firmy doradczej menedżerowie są przekonani, że klient powinien decydować o zakupie ich usług kierując się tylko prestiżem marki, a winę za spadek sprzedaży ponosi konkurencja zaniżając ceny. Postrzegają swoją rolę jako wyspecjalizowanych ekspertów. Badając potrzeby klienta koncentrują się tylko na swoim wąskim zakresie usług, mimo, że w ofercie firma szczyci się posiadaniem specjalistycznych zespołów będących w stanie doradzać klientom w większości obszarów zarządzania. Na wątpliwości klientów reagują epatując ich swoją wiedzą. Nie dostrzegają jednak, że w tej formie ich ekspertyza nie wnosi żadnej wartości dla rozwiązania konkretnych problemów zarządczych u klienta.

W firmie obsługującej podróże służbowe pracowników międzynarodowych korporacji handlowcy odpowiedzialni za budowanie relacji z klientami wolą komunikować się z travel managerami e-mailowo. Powód? Spotkania bezpośrednie są kłopotliwe, bo wymagają radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, czasem komunikowania trudnych informacji oraz wyegzekwowania od ich pracowników stosowania procedur podczas zamawiania biletów w systemie elektronicznym. W rezultacie prawie każda sytuacja w relacji z klientem wykraczająca poza kontakt e-mailowy jest traktowana jako „trudna”.

Oczywiście problemy każdego opisanego wyżej zespołu sprzedażowego mają odmienną genezę. Są osadzone w innej specyfice rynku i uwarunkowaniach organizacyjnych, jednak najczęściej dotyczą handlowców z dużym doświadczeniem, wielokrotnie szkolonych z technik sprzedaży. Tu kończą się proste pomysły na wsparcie sprzedaży. Już nie wystarczy przeprowadzenie kolejnego szkolenia…

Jakiej zatem zmiany wymaga taka sytuacja? Jak „potrząsnąć starym drzewem”? Jak zmieniać postawy i przekonania handlowców z kilkunastoletnim stażem, albo menedżerów sprzedaży przekonanych, że to klient powinien słuchać ich, a nie oni klienta?

Aby podołać takim wyzwaniom stworzyliśmy program pod nazwą „Value creates volume” .

Program zawsze jest elastycznie dostosowywany do specyfiki zespołu sprzedażowego. W pierwszej kolejności ma na celu zmianę przekonań i postaw handlowców. Dopiero na tak przygotowanym gruncie rozwijane są umiejętności, które dla danego zespołu sprzedażowego (funkcjonującego w konkretnych otoczeniu biznesowym) są niezbędne, aby opierać sprzedaż o wartości kluczowe dla decyzji zakupowej klientów.

Dlaczego handlowiec sprzedający płyty meblowe musi rozumieć model biznesowy organizacji swojego klienta?

W tym przypadku zaczęliśmy od zdefiniowania z handlowcami oferty wartości, z jaką udają się do klientów. Czasem jest kłopotliwe, aby samego siebie zaskoczyć trudnym pytaniem. Tu przydaje się zewnętrzny coach, który wspiera zespół w poszukiwaniu nieoczywistych odpowiedzi na z pozoru oczywiste pytania. Na przykład: „Co sprzedajesz”? Czy uczestniczysz w „obrocie towarowym” i wtedy decydująca jest cena, czy też klient decyduje się na współpracę z tobą ze względu na inne wartości? Na ile istotna jest dla klienta ciągłość dostaw, jakość, terminowość, poczucie bezpieczeństwa, elastyczność, szybkość reagowania na jego potrzeby, doradztwo, wsparcie marketingowe czy zaangażowanie pracowników z działu obsługi klienta?

Jeśli handlowiec chce dziś skutecznie sprzedawać musi umieć identyfikować wartość, która jest kluczowa dla decyzji zakupowej klienta. Rzadko jest to wyłącznie cena. Żeby to zrobić, handlowiec musi rozumieć model biznesowy organizacji klienta, a realizująca zlecenia produkcja, kontroling i logistyka muszą rozumieć, że też sprzedają.

Dlaczego nie warto sprzedawać?

Ludzie nienawidzą, gdy się im coś sprzedaje, kochają jednak kupować. Założenie determinuje tutaj działanie. Jeśli menedżer w branży doradczej postrzega siebie jako kogoś, kogo zadaniem jest sprzedać, to klienci będą się bronić przed wywieraną przez niego presją. Jeśli jednak zmieni optykę i zrozumie, że jego zadanie polega na tym, aby stworzyć klientowi warunki do tego, by kupił oferowaną usługę, to klient przekonuje do zakupu sam siebie. Takie podejście wymaga w relacjach z klientem asertywności, opartej na szacunku dla wiedzy i doświadczenia konsultanta, ale przede wszystkim szacunku dla potrzeb, problemów czy opinii wyrażanych przez klienta.

Dla menedżera efektem końcowym w rozmowie z klientem ma być dwa razy bardziej intensywne nastawienie na odbiór niż na nadawanie. Żeby ci menedżerowie zmienili swoje nastawienie, my nie mogliśmy im „sprzedawać” takiego sposobu budowania relacji z klientem. Musieliśmy znaleźć sposób na to, by oni sami je „kupili”.

Dlaczego opłaca się polubić „trudnych” klientów?

Handlowcy w branży travel nie mają łatwego życia, a ich praca nieraz bywa nerwowa. W trakcie team coachingu doszliśmy jednak wspólnie do wniosku, że tacy trudni klienci to prawdziwy skarb! Zgłaszając swoje zastrzeżenia są świetnym źródłem informacji. Reagując na ich obiekcje uzyskamy czasem więcej informacji na temat wartości kluczowej dla decyzji zakupowej klienta, niż na etapie badania potrzeb w rozmowie sprzedażowej. Ale warunkiem skuteczności jest tu postrzeganie w relacji z klientem siebie jako partnera, a nie petenta. Ale jak budować swój autorytet wobec klienta? Na pewno nie pomaga w tym ucieczka w korespondencję e-mailową. Za to skutecznie może pomóc trafne rozpoznanie potrzeb klienta i „zagospodarowanie” jego zastrzeżeń. W tej sytuacji każde bezpośrednie spotkanie z klientem przynosi wartość.

Wartość, która w relacji z klientem kreuje wolumen sprzedaży.