Zdarza się, że pracownicy nie zawsze chcą uczestniczyć w organizowanych dla nich szkoleniach. Nawet jeśli zapiszą się na jakiś trening, w ostatniej chwili potrafią zmienić zdanie i nie zjawić się na zajęciach. Czasem wynika to z tego, że uważają szkolenie za stratę czasu. Z czego mogą wynikać takie zachowania i postawy? Co zrobić, by je zmienić?

Kiedy myślę o tym, że pracownicy nie chcą się szkolić, przypomina mi się pewna historia, ponoć prawdziwa, która miała miejsce w pewnym lesie niedaleko Warszawy, bodajże w latach 70. Przyjeżdżali wtedy do Polski zagraniczni turyści na polowania, tak zwani „dewizowcy”. Osoby odpowiedzialne za organizację polowań stawały na głowie, by wszystko było w jak najlepszym porządku. Wszak zadowoleni klienci przyciągali kolejnych, a tym samym upragnione dewizy. Jakąż to mieli zagwozdkę, gdy usłyszeli, że turyści chcą zapolować na niedźwiedzia! Skąd wziąć tu niedźwiedzia? A niedźwiedź musiał być! I znalazł się. W cyrku był stary, schorowany, już niewystępujący niedźwiedź, którego kierownictwo cyrku postanowiło uśpić. Przewieziono więc niedźwiedzia na miejsce polowania…

Polowanie ruszyło! Niedźwiedź usłyszał strzały i zaczął uciekać w kierunku drogi. A drogą tą jechał akurat człowiek na rowerze, który na widok pędzącego zwierza, porzucił rower i w uciekł w krzaki. Co zrobił w tej sytuacji niedźwiedź?… Wsiadł na rower i pojechał. Wsiadł na rower? Tak! Dokładnie tak samo, jak to robił podczas swoich występów w cyrku.

Jaki jest morał z tej historii? Nigdy nie wiesz, kiedy przydadzą ci się umiejętności i wiedza, których się nauczyłeś. Tylko jak przekonać do tego stwierdzenia pracowników?

Dlaczego nie chcą?

Gdy pracownicy nie wybierają szkoleń lub mówią, że nie mają na nie czasu, warto zastanowić się, jaka jest tego przyczyna.

Pracownicy mogą nie widzieć sensu w uczestniczeniu w szkoleniach, zwłaszcza gdy:

• brali udział w szkoleniu, które było ich zdaniem kiepskie (nieodpasowane do ich potrzeb, mające zbyt mało lub zbyt dużo teorii bądź ćwiczeń, niepasujące do specyfiki pracy lub organizacji),
• firma nie chce wykorzystać ich nowych umiejętności i pomysłów wyniesionych ze szkolenia. Pracownik był na szkoleniu, nauczył się nowego sposobu działania, ale inni pracownicy negują to działanie,
• widzą, że inne osoby po tym samym szkoleniu wcale się nie zmieniają (np. ktoś brał udział w szkoleniu z obsługi trudnego klienta, a nadal sobie nie radzi w pracy),
• wiedzą, że podczas szkolenia cały czas ktoś z firmy będzie do nich dzwonił i niepokoił; a po powrocie cała niewykonana praca będzie czekała na nich,
• nikt inny (inni pracownicy, przełożeni) się nie szkoli (może wtedy powstać obawa: czy warto się wychylać?),
• szkolenia nie budują ich ścieżki kariery, są przypadkowe, w ofercie organizacji nie ma szkoleń wyższego poziomu lub dotyczą one bardzo specjalistycznych dziedzin,
• uczestnictwo w szkoleniu stanowi problem w osobistym życiu – muszą przeorganizować choć na chwilę swoje życie, zadbać o odbiór dziecka z przedszkola, opiekę nad kimś itp.

Jeśli poznamy przyczynę niechęci pracowników do szkoleń, możemy jej przeciwdziałać.

Dobre jakościowo szkolenia

Aby pracownicy chcieli brać udział w szkoleniach, muszą widzieć w nich sens, wiedzieć, że nauczą się czegoś, co będą mogli spożytkować w swojej pracy, że szkolenie przyczyni się do rozwiązania problemów, z którymi mają do czynienia na co dzień.

Wybierając firmę szkoleniową, warto sprawdzić, na ile profiluje ona program, ćwiczenia i feedback na sali szkoleniowej do rzeczywistości uczestników oraz na ile otwarta jest na pracę na przykładach (case study) pracowników. Choć może wydawać się dziś dziwne, warto też sprawdzić, jakimi metodami pracuje firma szkoleniowa (czasem zdarzają się jeszcze szkolenia polegające przede wszystkim na odczytywaniu slajdów), tak by mieć pewność, że zakupione szkolenie nie będzie jedynie suchą teorią.

Decydując się na szkolenia wewnętrzne, dobrze jest zadbać o to, by szkolenie odpowiadało na aktualne potrzeby pracowników i dawało możliwość zdobycia szerszej wiedzy i umiejętności, niż obecne, by nawet wyprzedzało potrzeby i przygotowywało do czekających organizację zmian.

Różne formy uczenia się

Uczymy się w różny sposób. Gdy kupujemy jakieś nowe urządzenie, część z nas zaczyna od podłączenia sprzętu na chybił trafił i próbowania co się stanie, gdy wciśniemy jakiś guzik. Są osoby rozpoczynające od zapoznania się z instrukcją, jeszcze inne dzwonią do kogoś, kto ma takie urządzenie by powiedział, jak je podłączyć.

Pracownicy też uczą się w różny sposób – jeden będzie czytał, szukał informacji, inny będzie obserwował pracę innych, kolejny sam popróbuje, co da się zrobić, a jeszcze inny poczeka spokojnie na podpowiedź. Jeden lubi się uczyć w grupie, drugi woli pracę indywidualną. Jeden woli rozważać problemy teoretyczne, drugi wciąż zadaje pytanie: a jak to działa w praktyce?

Stąd mamy różne formy, które możemy zaproponować pracownikom, by poszerzali swoją wiedzę i umiejętności:

• szkolenie – jedno lub dwudniowe spotkanie, którego celem jest przekazanie wiedzy, przećwiczenie umiejętności, wymiana doświadczeń. Efektywna grupa szkoleniowa liczy zwykle od 6 do 15 osób;
• e-learning – to forma szkolenia wykorzystująca sieć komputerową i internet. Zaletą e-learningu jest to, że pracownik może w nim uczestniczyć w dowolnym czasie i miejscu;
• warsztaty – spotkanie, podczas którego zespół rozwiązuje problem lub doskonali jedną umiejętność. Zwykle warsztat poświecony jest jednemu tematowi;
• mentoring – to partnerska relacja pomiędzy pracownikiem a mentorem (osobą, której celem jest rozwój i odkrywanie możliwości pracownika). Mentor doradza, daje wskazówki, organizuje doświadczenie, pokazuje, jak powinno być;
• coaching – to proces, którego celem jest wzmocnienie pracownika oraz wspieranie go w samodzielnym dokonywaniu zmiany (na podstawie własnych odkryć, wniosków, zasobów).

Pomocą w uczeniu się może być również możliwość dostępu do literatury fachowej, książek czy serwisów internetowych zawierających aktualności z potrzebnej pracownikowi dziedziny. Internet daje ponadto możliwość obejrzenia ciekawych wystąpień, uczestnictwa w internetowych seminariach i zespołowej pracy nad problemem (tzw. webinary).

Warto zadbać o to, by proponowana forma doskonalenia odpowiadała pracownikowi i była możliwa do pogodzenia z jego obowiązkami.

Wsparcie w organizacji

Co robić, by zdobyta wiedza i nabyte umiejętności zostały wykorzystane w organizacji, by skorzystał z niej nie tylko uczestnik szkolenia, ale także i inne osoby? Najprostsze działanie, które można podjąć, to rozmowa z uczestnikiem zaraz po szkoleniu. Zwykle taką rozmowę prowadzi przełożony, który oprócz pytania „i jak było?”, może zapytać:

• Czego się nauczyłeś?
• Co, twoim zdaniem, możesz wprowadzić do swojej pracy?
• Co mógłbyś pokazać innym?
• Co uznajesz za korzystne i warte wprowadzenia w naszym dziale?

Chodzi o to, by wspólnie zastanowić się, jak spożytkować wiedzę, umiejętności i energię pracownika. W niektórych organizacjach przyjęto wręcz zasadę, że pracownik po szkoleniu przekazuje zdobytą wiedzę jednemu lub dwu pracownikom.

Pomocą we wspieraniu wyników uczenia się jest planowanie, jeszcze w trakcie szkolenia, działań wdrażających umiejętności poznane na szkoleniu (budowanie planów rozwoju, uzupełnianie arkuszy zmian itp.). Wsparciem w realizacji tych działań może być przełożony (który po powrocie pracownika ze szkolenia omawia z planowaną zmianę) lub prowadzący szkolenie (który kontaktuje się z uczestnikami, sprawdzając na jakie trudności napotkali w realizacji swoich planów i pomagając wypracować rozwiązania tych problemów).

Planowanie rozwoju

Pracownicy chętniej uczestniczą w szkoleniu, kiedy widzą, że buduje ono ich ścieżkę kariery i wynika z przemyślanego planu rozwoju. W trakcie prowadzenia rocznych rozmów oceniających warto, żeby przełożony z pracownikiem omówili nie tylko miniony rok, lecz także spojrzeli w przyszłość. Mogą zastanowić się, jakie umiejętności będą pomocne, jak je chcą rozwijać i co może być przydatne w ich zdobyciu. Gdy wspólnie z pracownikiem zbudujemy plan i wybierzemy formy jego realizacji, mniejsza jest obawa, że pracownik uzna, że szkolenie jest mu niepotrzebne.

Wszyscy się uczą

Jeśli pracownik widzi, że wszyscy w jego firmie się szkolą, chętniej będzie uczestniczył w szkoleniu. Przełożony, który się uczy, koleżanka pracująca przy biurku obok, która właśnie ukończyła szkolenie, to dla wielu osób motywatory do własnego rozwoju.

To, że organizacji zależy na stałym rozwoju pracowników, często zapisane jest w misji firmy, zasadach pracy bądź kanonie wartości. Warto się na te zapisy powoływać tłumacząc, dlaczego zależy nam na tym, by pracownicy się uczyli.

Promocja i informacja

Aby brać udział w szkoleniach, trzeba o nich wiedzieć. I nie tylko chodzi o temat i program szkolenia, ale i o to, dla kogo szkolenie jest przeznaczone, co trzeba zrobić, by wziąć w nim udział, jakie są zasady udziału w szkoleniu. Informacja powinna być jawna i dostępna dla każdego pracownika, a zasady udziału konsekwentnie przestrzegane. Wykorzystajmy ponadto możliwości i rozwiązania już obecne w organizacji (np. gazetki firmowe, tablice, ekrany informacyjne) do informowania o dostępnych formach rozwojowych. Promujmy osoby, które ukończyły szkolenia i wykorzystujmy te miejsca, do dzielenia się zdobytą wiedzą.

Komunikowanie szkoleń

Ważne jest, w jaki sposób zaprosimy uczestnika na szkolenie. Gdy przełożony chce zaproponować szkolenie pracownikowi, musi się zastanowić, co motywuje pracownika, co wyzwala w nim energię do działania, co sprawia, że mu się chce.

Osoba nastawiona na wartości materialne koncentruje się na osobistych korzyściach – to nie muszą być konkretnie pieniądze, ale inne rzeczy, które sobie „przeliczy”. Dla niej istotne będzie, by „zyskać” na szkoleniu. Zapraszając ją na szkolenie warto wspomnieć takiej osobie, np. ile ono kosztuje.

Osoba, której głównym motywatorem jest nacisk, uczestniczy w tych szkoleniach, w których musi, które są niezbędne z jakiegoś powodu. I nieważne, czy ukończenie szkolenia jest wymagane prawnie, czy wynika np. z zasady, że każdy pracownik w firmie raz w roku uczestniczy w dowolnej formie kształceniowej.

Osoba nastawiona na rozwój nie trzeba namawiać do uczestnictwa w szkoleniu – ona chętnie pomnaża swoją wiedzę i umiejętności. Na pewno ją zainteresuje, czego konkretnie się nauczy i jaki jest program szkolenia.

Osoby nastawione na osiągnięcia chcą się wykazać. Łatwo je przekonamy do uczestnictwa w szkoleniu, gdy powiemy, jak ta forma doskonalenia wpłynie na ich ścieżkę kariery, gdy będzie ona zgodna z ich celem zawodowym.

Z kolei nastawieni na relacje chętnie wezmą udział w szkoleniu, gdy będą to mogli zrobić w grupie osób, które lubią i znają, z którymi dobrze się czują. Dlatego zwykle, gdy dowiadują się o szkoleniu, sprawdzają, kto się już zapisał.

Zatem co robić, gdy pracownicy nie chcą się szkolić? Dotrzeć do przyczyn takiej sytuacji. A następnie wprowadzić działania, które je zlikwidują.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, nr 7/268, lipiec 2012, s. 85-88.