Zarządzanie istnieje po to, aby osiągać rezultaty przez jak najlepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego, finansowego i materialnego, jakim dysponuje organizacja lub poszczególni kierownicy. W dużej mierze zwiększenie wartości tych środków zależy od umiejętności ludzi odpowiedzialnych za kierowanie danym zespołem, działem wreszcie całym przedsiębiorstwem.

Jeżeli jest prawdą – przy czym się upieramy – że kluczowym zasobem współczesnych organizacji, decydującym o przewadze konkurencyjnej są ludzie, jasne się staje, iż złotym kluczem do skuteczności w kierowaniu ludźmi są przywódcze kompetencje menedżerów. A bycie przywódcą to bardzo odpowiedzialne zajęcie. Jak każde wymaga właściwego przygotowania. Większość z nas zgodzi się zapewne ze stwierdzeniem, że bycie dobrym inżynierem wymaga odpowiedniego przygotowania teoretycznego oraz doświadczenia wynikającego z długoletniego praktykowania. Podobnie jest z byciem lekarzem, prawnikiem… Tylko kierowanie ludźmi jakoś do dzisiaj nie dorobiło się równorzędnego statusu zawodowego. A przecież to właśnie przewodzenie dla każdego menedżera jest tym pierwszym zawodem, daleko ważniejszym niż ten wpisane do rubryki „zawód wyuczony”.

Zawsze jest miejsce na doskonalenie w obszarze przywództwa. „Warunkiem rozwoju współczesnych organizacji jest samodoskonalenie efektywnych kierowników” – napisał kiedyś P. Drucker. I to prawda! Problem jednak w tym, że efektywność menedżerów nie zależy już dzisiaj wyłącznie od samodoskonalenia czy nawet od wrodzonych talentów, ale coraz częściej od narzędzi, jakich używają w procesie kierowania. Tworząc „Leadership Tool Box” poszliśmy tym tropem. Nasza ambicja było dostarczenie menedżerom zestawu nowoczesnych narzędzi przewodzenia. Jesteśmy pewni, że przygotowana przez nas „skrzynka z narzędziami” pozwoli każdemu menedżerowi na osiąganie mistrzostwa w niełatwej przecież sztuce kierowania ludźmi.

„Leadership Tool Box” opiera się na pięciu filarach:

• cykl kierowania ludźmi,
• style przewodzenia,
• stopień samodzielności pracownika,
• charakter zadania,
• „skrzynka z narzędziami”.

Cykl kierowania ludźmi

Punktem wyjścia naszej metody, i jej pierwszym filarem, jest 5-etapowy cykl kierowania ludźmi. Jest to zespół następujących po sobie i wzajemnie się uzupełniających, kluczowych z punktu widzenia osiągania celów odpowiedzialności każdego menedżera: zlecanie zadań do wykonania – wspieranie pracowników w trakcie ich wykonywania – kontrolowanie realizacji zadań – interweniowanie w przypadku braku oczekiwanych rezultatów lub wzmacnianie motywacji pracowników, jeśli efekt okazuje się zgodny lub przewyższa nasze oczekiwania.

Cykl kierowania ludźmi jest stały i w każdym przypadku musi zostać zrealizowany w całości. Punktem wyjścia jest zawsze zlecenie; konkretnemu pracownikowi przekazujemy do wykonania ściśle zdefiniowany zakresu pracy. Wraz ze zmieniającą się (czytaj: wzrastającą) zdolnością pracownika do wykonania danego zadania samodzielnie, zmienia się rozkład akcentów w poszczególnych etapach cyklu. Dotyczy to w szczególności etapów wsparcia i kontroli. I tak: jeżeli mamy do czynienia z zadaniem prostym, łatwym i przyjemnym i do tego dysponujemy pracownikiem, który jest w stanie samodzielnie je zrealizować, kierownik może pozwolić sobie na znaczne osłabienie etapu wsparcia i kontroli. Inaczej rzecz się ma w sytuacji, kiedy czekające nas zadanie jest wysoce skomplikowane a pracownik, który to zadanie będzie realizował, nie wykonywał dotąd niczego podobnego. Wówczas rolą menedżera jest skoncentrować swoje wysiłki właśnie na etapie wsparcia i kontroli, aby zminimalizować w ten sposób niebezpieczeństwo nie wykonania zadania, osiągnięcia niewłaściwej jakości lub opóźnienia. Z naszej analizy jasno wynika, że pierwsze trzy etapy mają decydujący wpływ na skuteczność kierowania: zlecanie, wspieranie i kontrolowanie. Właściwie przeprowadzone zlecenie zadania, wystarczające wsparcie udzielone pracownikowi przed i w trakcie realizacji zadania oraz odpowiednio sprawowana kontrola nad zadaniem i pracownikiem, może w znacznym stopniu zminimalizować konieczność zastosowania etapu interwencji i jednocześnie zwiększa prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu wzmocnieniem. Do każdego etapu kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy konkretne narzędzia menedżerskie. Różniących się one od siebie nie tylko sposobem komunikacji, ale przede wszystkim zakresem przenoszonej na pracownika odpowiedzialności. Wybór i zastosowanie każdego z nich będzie zawsze uzależnione od wspomnianych wyżej dwóch parametrów: pracownika i zadania. Szerzej o doborze narzędzi do stopnia samodzielności pracownika oraz charakteru zadania piszemy w kolejnych rozdziałach. Na razie skupimy się na opisie samego cyklu kierowania oraz nazwaniu narzędzi przyporządkowanych do każdego z pięciu etapów. Wszystkie cytowane narzędzia przewodzenia opisujemy w części praktycznej niniejszej książki wraz z przykładami ich zastosowania.

Zlecanie

To najważniejszy element cyklu kierowania ludźmi. Nie tylko determinuje formę w jakiej przeniesiemy część odpowiedzialności za wykonanie konkretnego zadania na pracownika, ale także ustanawia zakres wsparcia dla pracownika w trakcie wykonywania przez niego zleconej pracy oraz intensywność sprawowanej nad nim kontroli. Można powiedzieć, że narzędzie wybrane do zlecenia zadania ma wpływ na to, w jaki sposób będziemy wspierać pracownika oraz jak będziemy go kontrolować. Proponujemy trzy rodzaje narzędzi zlecania:
– Instruowanie,
– Delegowanie,
– Uprawnianie.

Wspieranie

Niezmiernie istotny, a bardzo często niedoceniany element cyklu kierowania ludźmi. Wsparcie w naszym rozumieniu ma trzy role do spełnienia: techniczną – naszym zadaniem jest zapewnić pracownikowi narzędzia potrzebne do wykonania zleconego zadania, rozwojową – dostarczyć pracownikowi wiedzę i umiejętności oraz motywacyjną – służącą wyzwoleniu i podtrzymaniu w pracowniku chęci i pozytywnego nastawienia do wykonywanego zadania. Wsparcie to może być wykonywane zarówno przed uruchomieniem zadania (a po jego zleceniu), jak też w trakcie realizacji. Na etapie wspierania możemy stosować trzy narzędzia:

– Trening,
– Konsultowanie/rozwiązywanie problemów,
– Coaching.

Kontrolowanie

Trzy pierwsze elementy cyklu kierowania ludźmi maja decydujący wpływ na efektywność przywództwa. Właściwie dobrana forma zlecania zadań do realizacji, precyzyjnie sprofilowany do potrzeb pracownika zakres wsparcia oraz wystarczająca intensywność kontroli minimalizuje niebezpieczeństwo nie wykonania zleconej pracy, nie osiągnięcia oczekiwanych wyników czy osiągnięcia niezadowalającej jakości. Z kontrolą nierozłącznie wiąże się pojęcie intensywności, dotyczące poziomu sprawowanej kontroli w trakcie i po zrealizowaniu przez pracownika zadania. Możemy rozróżnić trzy stopnie intensywności sprawowanej kontroli:

– Kontrola (ścisła kontrola)
– Nadzór,
– Monitoring.

Interweniowanie

Interweniowanie jak i wzmacnianie są etapami komplementarnymi. W jednym cyklu kierowania wykorzystujemy zamiennie albo jeden, albo drugi. Interweniowanie stosujemy w przypadku, kiedy wyniki osiągane przez pracownika, w wyniku przeprowadzonej kontroli, okazują się dla nas niesatysfakcjonujące. Oznacza to, że prawdopodobnie, z powodu błędnego zdefiniowania możliwości pracownika, zastosowaliśmy albo niewłaściwe narzędzie zlecania (np. delegowanie zamiast instruowania), albo niewystarczająco wsparliśmy pracownika w trakcie wykonywania zadania. Interweniowanie jest niczym innym, jak informacją zwrotną, w niektórych wypadkach wzmocnioną elementami nacisku, takimi jak np. zagrożenie karą. Sensem stosowania narzędzi interwencji jest zdefiniowanie potrzebnego pracownikowi wsparcia do poprawienia rezultatów, a konsekwencją powrót w cyklu kierowania ludźmi do etapu wspierania i kontroli. Jeżeli w wyniku ponownej kontroli okazuje się, że zadanie zostało wykonane prawidłowo, możemy przejść do następnego etapu cyklu: wzmacniania. Proponujemy trzy narzędzia interweniowania:

– Korygowania ultymatywnego,
– Korygowania konsultatywne,
– Udzielanie informacji zwrotnej (feedback).

Wzmacnianie

Ostatni, ale nie najmniej ważny etap cyklu. Wzmacnianie definiujemy jako dostarczenie pracownikowi bodźców, których celem jest powtarzanie oczekiwanych przez nas zachowań oraz sposobu i jakości wykonywania pracy. Możemy to zrobić za pomocą wielu narzędzi, m.in. udzielenia pochwał, wręczenia nagród… Etap wzmacniania zamyka cykl kierowania ludźmi, ale także – co ważne – przygotowuje grunt pod następny cykl. Można zaryzykować stwierdzenie, że właściwie przeprowadzony cykl kierowania ludźmi pozwala mieć uzasadniona nadzieje na to, że następnym razem, ten konkretny pracownik, wykonując tę konkretną pracę będzie umiał wykonać ją samodzielnie. Co, jak wspomnieliśmy, jest celem stosowania w kierowaniu ludźmi cyklu. Możliwe do zastosowania narzędzia wzmacniania to:

– Udzielanie pochwał,
– Nagradzanie,
– Powierzanie stanowisk.

Robert St. Bokacki, wiceprezes zarządu Kontekst HR International Group

Wszystkie cytaty w książce pochodzą z pozycji P. Duckera pt. „Praktyka zarządzania”, Zawód menedżer” i „Menedżer skuteczny”.

Artykuł został opublikowany w październikowym numerze miesięcznika “Personel i Zarządzanie”, s. 52-54.