PROFILOWANIE SZKOLEŃ – to ciągłe uczenie się organizacji Klienta

Profilowanie szkoleń jest jedną ze zmian jakościowych, jakie możemy obserwować na polskim rynku szkoleń w ostatnich latach. Zmianę podejścia widać zarówno po stronie firm szkoleniowych jak i klientów.

Jednak dzisiaj wszystkie firmy szkoleniowe zastrzegają się, że „szyją szkolenia na miarę”, ale czasem na deklaracjach się kończy. Także wielu klientów rozumie znaczenie profilowania szkoleń dla ich jakości, ale mimo to wybiera dostawców oferujących szkolenia „z półki”. Obie strony wiedzą, że trzeba i deklarują, że chcą, ale czasem brakuje woli, umiejętności lub doświadczenia. Możemy w tej dziedzinie wciąż obserwować spory margines braku profesjonalnego podejścia.

Nie pytaj czy warto, tylko … jak najskuteczniej profilować szkolenia?

Czy warto? Odpowiedź z pozoru jest oczywista. Klient nie chce inwestować czasu i pieniędzy w nieefektywne szkolenia.

Każda firma szkoleniowa i każda organizacja klienta wypracowuje w profilowaniu swoje własne praktyki i metody. Dla klienta jest to pierwszy test sprawdzający wiarygodność i doświadczenie firmy szkoleniowej. Ma ona okazję wykazania się własną metodologią, doświadczeniem i znajomością danego środowiska pracy, a to są elementy, które coraz częściej decydują dziś o przewadze konkurencyjnej firmy szkoleniowej. Po prostu klient wybiera tego dostawcę, który traktuje go poważnie.

Metodologia profilowania, czas na to poświęcony oraz skala rzetelnego podejścia decydują o tym czy poprzez szkolenia uda się wspierać wdrażanie pozytywnych zmian w zachowaniach pracowników. Zmian koniecznych dla realizacji celów zarządczych firmy. Poprzez profilowanie szkoleń firma daje sobie szansę, aby swą polityką szkoleniową odpowiedzieć na wyzwania wynikające z trendów, jakie obserwujemy dziś w zarządzaniu. Nowe technologie i ich powszechna dostępność, globalizacja, zmiana potrzeb i oczekiwań klientów, unifikacja kulturowa – to są dzisiaj zjawiska, które powodują dla firm konieczność stałego reagowania na zmiany. Ważnym elementem dostosowywania firm do nowych warunków jest rozwój poprzez szkolenia nowych umiejętności pracowników.

W ostatnich latach według szacunków wyjechało z Polski od 500 tysięcy do 2 milionów pracowników. Problem retencji ma zasięg nie tylko sektorowy (budownictwo i służba zdrowia), ale dotyka już firmy produkcyjne i usługowe. Gdy mamy problemy z obsadzeniem wakatów młodszymi, starsi pracownicy odchodzą w sposób naturalny i zabierają ze sobą umiejętności i kompetencje. Dziś firmy muszą więc skuteczniej rozwijać ten potencjał ludzki, którym aktualnie dysponują. Wiązać ludzi z firmą i stwarzać im warunki do rozwoju. Jak sobie z tym poradzić bez profilowania szkoleń?

U naszych klientów obserwujemy, że coraz częściej brygadzista w zespole produkcyjnym musi posiadać umiejętności liderskie na zaawansowanym poziomie; jego mistrz musi być wytrawnym coachem a ich kierownik podejmuje decyzje związane z globalnym łańcuchem dostaw. W dzisiejszym modelu zarządzania duże kompetencje formalne i zaawansowane umiejętności muszą być ulokowane jak najbliżej procesu i klienta. Jak dokonać tego bez profilowania szkoleń?

Myślę, że dziś nie warto już stawiać sobie pytań – czy warto profilować szkolenia. Trzeba raczej pytać – jak to zrobić w sposób gwarantujący ich najwyższą jakość!

Nie warto iść na skróty, czyli profilowanie szkoleń jako proces

Profilowanie szkoleń zazwyczaj kojarzy się z tym etapem we współpracy pomiędzy firmą szkoleniową a organizacją klienta, w którym są wyznaczane cele szkolenia, budowany jego programu i następuje dobór technik szkoleniowych, dzięki którym najlepiej możemy zrealizować przyjęty program.
Ja jestem zwolennikiem szerszego podejścia i traktowania profilowania szkoleń jako procesu.

Profilowanie szkoleń to proces, w którym firma szkoleniowa w ścisłej współpracy z klientem w oparciu o diagnozę potrzeb szkoleniowych precyzuje:

• lukę kompetencyjną dotyczącą umiejętności, wiedzy i postaw uczestników szkolenia

• cele działań szkoleniowych,

• kształt procesu (cyklu) szkoleniowego,

• treści i programy szkoleń

• technik szkoleniowe gwarantujące najwyższą skuteczność szkolenia

• działania wspierające praktyczne zastosowanie nowych umiejętności po szkoleniu
• działania i narzędzia badające efektywność szkolenia.

W którym momencie rozpoczyna się ten proces? Na etapie zdefiniowania celów szkolenia? Czy może zdecydowanie wcześniej podczas badania potrzeb szkoleniowych?

Gdzie kończy się ten proces? W momencie, w którym trener staje przed grupą? Czy może podczas spotkania ewaluacyjnego, gdzie zgłaszamy wnioski wynikające z oceny szkolenia i rekomendacje dotyczące zakresu umiejętności, które należy rozwijać podczas następnych szkoleń?

Jestem przekonany, ze zawężanie profilowania wyłącznie do zdefiniowania celów szkolenia, programu i doboru technik dziś już nie wystarczy. Profilowanie to złożony proces, na który będą składały się różne etapy współpracy pomiędzy klientem a firmą szkoleniową. Wszystkie one będą wymagały od obu stron intensywnej i otwartej komunikacji.

Profilowanie szkolenia jest dla konsultantów procesem ciągłego uczenia się organizacji klienta i przekuwania tej wiedzy na praktyczne rozwiązania wpływające na jakość i efektywność szkolenia.

1 ETAP: Analiza potrzeb to podstawa

Analiza potrzeb szkoleniowych jest zadaniem dla wirtuoza w szkoleniowym fachu. To kluczowy etap procesu profilowania, w którym ważne będą zarówno twarde dane opisujące potrzeby klienta, jak również intuicja i doświadczenie konsultanta.

Badanie potrzeb ma dostarczyć jak najwięcej informacji niezbędnych do tego, aby przejść do następnego kroku jakim będzie definiowanie celów szkolenia. Jak się za to zabrać? Są różne szkoły. Ja rekomenduję taką, która zawsze sprawdza się w mojej praktyce szkoleniowej.

Krok 1: Analiza sytuacji obecnej – konsultanci powinni tu pozyskać jak najwięcej informacji dotyczących:

• aktualnej sytuacji firmy klienta, jej strategii, celów biznesowych i zarządczych,

• działu, komórki, zespołu, który będzie się szkolił – specyfiki jego pracy, struktury i procesów, systemu działania

• aktualnego poziomu umiejętności, wiedzy i postaw uczestników szkolenia czyli grupy docelowej – jakie są wyniki ich pracy, jakie problemy są obserwowane w codziennym działaniu, których umiejętności brakuje, czy byli wcześniej szkoleni i w jakim zakresie, jakie jest ich nastawienie do szkolenia. Podobnych pytań powinno się tu pojawić dużo – im głębszy wywiad, tym lepiej.

• kultury i klimatu organizacji – jakie postawy są charakterystyczne dla grupy i jak wpływają one na jakość pracy, jakie są relacje pomiędzy pracownikami i przełożonymi, jaki jest styl przywództwa stosowany przez szefów, jakie wzorce zachowań są prezentowane przez przełożonych.

To są bardzo ważne informacje, które wpłyną na profilowanie szkolenia. Ujawnią też potencjalne zjawiska, które mogą przeszkadzać lub wręcz uniemożliwiać pozytywną zmianę w zachowaniach pracowników, jaka ma być efektem szkolenia (np. negatywne wzorce przekazywane przez przełożonych, głęboka demotywacja pracowników, konflikty w zespole).

Krok 2: Analiza sytuacji pożądanej – tu powinniśmy pozyskać informacje na temat spodziewanych efektów szkolenia dotyczące:

• profilu kompetencyjnego pracowników niezbędnego do realizacji strategii i celów firmy

• oczekiwanego po szkoleniu poziomu umiejętności i tego jakie kompetencje są kluczowe i priorytetowe dla klienta

• zakresu wiedzy jakie powinien reprezentować sobą uczestnik po szkoleniu

• jakiej zmiany postawy  u uczestników szkolenia oczekuje klient

Krok 3: Zdefiniowanie luki kompetencyjnej – polega na zestawieniu profilu kompetencji (umiejętności, wiedzy i postaw) uczestników szkolenia w sytuacji obecnej i w sytuacji pożądanej. Różnica pomiędzy nimi wyznacza zakres umiejętności, wiedzy i postaw, które powinny znaleźć się w programie szkolenia i zakreśla jego treści.

Jak zdobywać te wszystkie informacje?

Najprościej przez wywiad prowadzony z przyszłymi uczestnikami szkolenia, ich przełożonymi i działem HR. Jeśli firma na to pozwoli warto spytać o opinie klientów zewnętrznych lub wewnętrznych. Prowadząc taki wywiad należy jednak pamiętać, że każdy rozmówca będzie miał nieco odmienny sposób patrzenia na problemy w firmie i wynikające z nich potrzeby szkoleniowe. Działy HR występują tu w roli pośredników – mają wytypować dostawcę szkoleń i je zorganizować, ale ich wiedza o realnych problemach w danym zespole może być niepełna. Przełożeni są sponsorami dla projektów szkoleniowych. To oni uruchamiają środki z własnych budżetów i oczekują wymiernych rezultatów. Na potrzeby szkoleniowe mogą jednak patrzeć dość wąsko z perspektywy swoich celów zarządczych i niechętnie przyjmują do wiadomości, że efektywność szkolenia będzie także zależała od ich aktywności w przyszłości. Pracownicy jako uczestnicy szkolenia będą użytkownikami nowych umiejętności i jako tacy stanowią najcenniejsze źródło wiedzy o potrzebach szkoleniowych.

Oprócz wywiadu konsultanci mogą wykorzystać inne metody badania potrzeb: grupy fokusowe, assessment umiejętności, testy wiedzy, metodę sekretnego klienta czy na przykład obserwację uczestniczącą. Z mojego doświadczenia wynika, że szczególnie ta ostatnia daje świetne rezultaty. Sam pamiętam jak wiele dało mi obserwowanie pracy przedstawicieli handlowych w trasie w bezpośrednim kontakcie z klientem. W firmach produkcyjnych stosujemy „faktory visit”, podczas której poznaje się proces, system działania i specyfikę pracy na poszczególnych stanowiskach. Raz zdarzyło mi się w porozumieniu z klientem spędzić cały dzień jako nowy pracownik produkcyjny na linii montażowej żeby sprawdzić jak są prowadzone szkolenia stanowiskowe. To świetna okazja do poznania specyfiki pracy danej grupy, poznania klimatu danej firmy i nauczenia się języka korporacyjnego, którym posługują się przyszli uczestnicy szkolenia.

2 ETAP: Definiowanie celów szkoleniowych

Mając wiedzę o sytuacji szkolonego zespołu, aktualnym i pożądanym profilu umiejętności, wiedzy i postaw uczestników szkolenia i mając zidentyfikowaną lukę kompetencyjną możemy zdefiniować cele szkolenia. Jakie mają być te cele?

Precyzyjne

Cele szkoleniowe mają najczęściej charakter jakościowy. Na przykład: „Celem planowanego procesu szkoleniowego jest rozwój umiejętności kierowania ludźmi, tak aby uczestnicy po szkoleniu:

• umieli w praktyce zastosować cykl kierowania ludźmi

• potrafili delegować zadania

• umieli wspierać pracowników w rozwiązywaniu problemów

• udzielali informacji zwrotnej

• podejmowali skuteczne działania korygujące wobec negatywnych zachowań współpracowników … itd.

Najistotniejsze jest to „tak, aby” czyli precyzyjne opisanie zakresu kluczowych umiejętności i wiedzy przekazywanych w trakcie szkolenia.

Realistyczne

Specjalnie podkreślam – celem jest rozwój umiejętności i wiedzy, bo na te elementy profilu kompetencyjnego możemy skutecznie oddziaływać w trakcie szkolenia. Niestety na sali szkoleniowej w ograniczonym zakresie możemy oddziaływać na kształtowanie postaw. Możemy poprzez odpowiedni dobór ćwiczeń, warsztatów, dyskusji pobudzać świadomość uczestników szkolenia, ale do zmiany i utrwalenia nowych postaw jeszcze daleka droga. Namawiam do tego, żeby stawiać realistyczne cele szkoleniowe. Warto zdawać sobie sprawę, że szkolenie może poszerzyć skutecznie wiedzę i rozwinąć potrzebne umiejętności. Jednak na przykład bez decyzji zarządczych, wsparcia ze strony przełożonych lub zmiany kultury organizacyjnej, samo szkolenie nie podniesie radykalnie poziomu motywacji pracowników, ich utożsamiania się z celami firmy lub poczucia bezpieczeństwa.

Mierzalne

To jest najważniejszy i jednocześnie najtrudniejszy element w definiowaniu celów szkoleniowych. Od niego będzie zależał sposób oceny efektywności szkolenia czyli ocena skuteczności firmy szkoleniowej. A tu kluczowy jest wybór mierników. Najprościej przyjąć mierniki jakościowe, czyli precyzyjnie wypunktować kluczowe kompetencje w formie zachowań, które można obserwować i mierzyć ich skuteczność w określonych sytuacjach wobec klienta lub współpracownika. Przed i po szkoleniu możemy na przykład zaobserwować czy kierownik zespołu potrafi prowadzić zebrania i jaka jest ich skuteczność.

Można się też pokusić o przyjęcie mierników ilościowych w oparciu o wskaźniki zarządcze lub biznesowe. Tylko czym zmierzyć jak przyszły efekt szkolenia ma przełożyć się na efektywność organizacji klienta?

3 ETAP: Wybór wskaźników i metod badania efektywności szkoleń

W moim przekonaniu przy definiowaniu celów szkoleń pojawia się konieczność równoczesnego myślenia o wyborze wskaźników i metod badania efektywności szkoleń. Nie będę szczegółowo opisywał metodologii, bo można ją znaleźć w wielu publikacjach pokazujących techniki ewaluacji szkoleń na różnych poziomach badania: satysfakcji uczestników, poziomu wiedzy, poziomu praktycznych umiejętności, poziomu wskaźników zarządczych i biznesowych organizacji.

Ja chciałbym podzielić się przykładem dotyczącym tego ostatniego poziomu ewaluacji. Przyznam, że współpracując od dziesięciu lat z bardzo wielu klientami na rynku polskim nie spotkałem organizacji mającej dobrą praktykę w badaniu efektywności szkoleń na tym poziomie. Inaczej wygląda to na rynku brytyjskim. Tam jeden z naszych kluczowych klientów (firma produkcyjna z branży samochodowej) przygotowując wieloletni cykl szkoleń liderskich adresowany do całej kadry menedżerskiej (od brygadzistów do general menedżerów) od razu zdefiniował wskaźniki zarządcze, które będą monitorowane w celu badania efektywności szkoleń. Ten rodzaj mierników klient przyjął jako mierniki główne. Mierniki pomocnicze to badanie poziomu umiejętności pracowników, a ankietowe badanie satysfakcji uczestników jest traktowane tylko jako bieżący feedback wobec pracy firmy szkoleniowej.

Jako główne wskaźniki przyjęto:

• ilość formalnych działań dyscyplinarnych podejmowanych wobec pracowników

• wyniki corocznego badania opinii, którego celem jest feedback ze strony pracowników wobec poszczególnych grup menedżerów

Badanie ilości działań dyscyplinujących jest prowadzone na podstawie dokumentowanych i opisywanych przez przełożonych planów poprawy przyjmowanych w sytuacjach gdy konieczna była korekta negatywnych zachowań pracowników.

Badanie opinii z kolei ma formę anonimowej ankiety zawierającej pytania na temat przekazywanych szefom na szkoleniu umiejętności np. „Czy zaobserwowałeś jakieś zmiany w komunikacji twojego przełożonego z Tobą w okresie ostatnich 12 miesięcy?”. Opinie pracowników są klasyfikowane w trzy kategorie: pozytywne zmiany, brak zmiany, negatywne zmiany. Przy zaplanowanym na pięć lat cyklu szkoleń, po pierwszym roku udało nam się osiągnąć wynik: 39% pozytywnych zmian, 56,5% brak zmiany, 4,5% negatywne zmiany. W porównaniu z danymi historycznymi u klienta to rewelacyjny rezultat.

Jako wskaźniki pomocnicze przyjęto wyniki badania umiejętności metodą assessment center. W ten sposób badane są kluczowe  umiejętności w formie preassessmentu przed wdrożeniem danego modułu szkoleniowego oraz w formie postassessmentu po zakończeniu realizacji modułu. Zestawienie wyników badania przed i po szkoleniach pokazuje w jakim zakresie udało się wypełnić lukę kompetencyjną.

Ankietowe badanie satysfakcji uczestników prowadzone na zakończenie szkolenia ma dać tylko bieżącą informację o opiniach pracowników na temat jakości i organizacji szkoleń oraz ujawniać kolejne potrzeby rozwojowe.

Takie odwrócenie wagi wskaźników w modelu badania efektywności szkoleń to w mojej opinii świetny pomysł. W ten sposób klient ma możliwość monitorowania zmian w zachowaniach swoich pracowników.   Może identyfikować kompetencje gdzie zmiana jest największa lub najmniejsza w poszczególnych grupach docelowych. To jest sposób na sprawdzenie w jakim zakresie są realizowane cele szkolenia. Daje też możliwość korygowania treści programów kolejnych modułów szkoleniowych, tak aby wzmacniać te zmiany, na których klientowi najbardziej zależy. Firma szkoleniowa jest tu traktowana nie jako dostawca lecz partner włączany w zarządzanie zmianą, jaka ma być wspierana poprzez realizowane szkolenia.

4 ETAP: Budowanie programu szkolenia i dobór technik szkoleniowych

Dopiero po zidentyfikowaniu luki kompetencyjnej i określeniu celów szkolenia następuje czas na opracowanie uszytego na miarę programu.

Najważniejszym kryterium oceny programu szkolenia będzie jego praktyczność. Program przesycony teorią spowoduje tylko frustracje pracowników, którzy oczekują, że po szkoleniu wrócą do pracy z praktycznymi narzędziami, które pomogą im skuteczniej radzić sobie z codziennymi problemami.

W przypadku cyklów szkoleń ważne jest, aby program pokazywał pełen zakres cyklu. Ciekawe jest, że w ostatnich latach szczególnie w szkoleniach liderskich najczęściej realizujemy wielomodułowe procesy szkoleń. To może oznaczać, że kończy się era pojedynczych nieskoordynowanych działań szkoleniowych i firmy starają się kompleksowo zarządzać kompetencjami swoich liderów.

Program musi być szczegółowy i opisywać od razu techniki szkoleniowe, które mają być zastosowane do przekazania uczestnikom poszczególnych treści. W przypadku szkoleń typu soft skills dobry program poznaje się po tym, że jest realizowany przy zastosowaniu interaktywnych technik szkolenia: ćwiczeń, gier symulacyjnych, warsztatów, dyskusji. Nawet najciekawszy i najlepiej uszyty na miarę program szkolenia można zepsuć źle dobierając technik szkoleniowe.

Naszych konsultantów staram się uczyć zasady, że w doborze technik szkolenia do poszczególnych elementów programu warto stosować zasadę jak największej interakcyjności z uczestnikami. Jeśli element programu można zrealizować poprzez prezentację albo dyskusję, warto wybrać dyskusję. Jeśli mamy do wyboru dyskusję lub warsztat, w którym uczestnicy rozwiążą swój praktyczny problem, trzeba wybrać warsztat. Jeśli zamiast warsztatu można zrobić ćwiczenie (np. typu role play), to ćwiczenie da uczestnikom najlepszy efekt poznawczy.

Namawiam do oceniania programów szkoleniowych właśnie na podstawie ich praktyczności i interaktywności. Niestety nawet licencjonowane know – how nie zagwarantuje skuteczności szkolenia. W dzisiejszym zmiennym świecie zarządzania raczej trudno odgrywać rolę guru. Żadna licencja nie zwalnia firmy szkoleniowej od odpowiedzialności za to czy efektem jej pracy będzie tylko dostarczenie wiedzy, czy też praktyczna zmiana w zachowaniach uczestników szkolenia.

5 ETAP: Dostosowanie ćwiczeń i materiałów szkoleniowych do specyfiki klienta

Na tym etapie przystępujemy do najbardziej żmudnej pracy dla konsultantów, czyli opracowania ćwiczeń i materiałów szkoleniach z uwzględnieniem specyfiki klienta. Dzisiaj w szkoleniach typu soft skills czy w szkoleniach z zarządzania projektami lub usprawniania procesów  trudno sobie wyobrazić firmę szkoleniową, która tego nie robi i szkoli w oparciu o sytuacje abstrakcyjne dla uczestników.

Ten etap ponownie będzie polegał na spotkaniach i wywiadach, których celem będzie zebranie przykładów zaczerpniętych z praktyki uczestników. To na podstawie tej wiedzy zostaną opisane scenariusze ćwiczeń. Nam największą satysfakcję daje sytuacja gdy w przerwie po ćwiczeniu podczas szkolenia uczestnicy przychodzą do trenera z pytaniem: „Skąd wiedziałeś, że dwa tygodnie temu mieliśmy w zespole taka właśnie sytuację?”.

W projektach prowadzonych w Wielkiej Brytanii wypracowaliśmy praktykę szerokiej konsultacji treści ćwiczeń. Są one pisane praktycznie wspólnie z działem HR w oparciu o sytuacje zaczerpnięte z wywiadów z pracownikami. Następnie ich treść jest konsultowana z menedżerami. Swoje uwagi do ich treści zgłaszają nawet związki zawodowe, przestrzegające zasady poprawności politycznej w firmie. Treść ćwiczeń jest analizowana pod kątem zachowań i postaw, jakie są przekazywane pracownikom i ich zgodności z wartościami firmy, na przykład: dignity at work (godności i szacunku we wzajemnych relacjach).

Świetną metodą na sprawdzenie czy dobrze sprofilowaliśmy program szkolenia oraz jakości przygotowanych ćwiczeń i materiałów jest szkolenie pilotażowe.

6 ETAP: Plan działań wspierających pozytywną zmianę zachowań pracowników po szkoleniu

Efektywność szkolenia tylko częściowo zależy od tego co dzieje się na sali szkoleniowej. Bardzo ważne są dodatkowe działania, którymi możemy wspierać pozytywna zmianę w zachowaniach uczestników po powrocie z szkolenia. Możemy tu zaplanować działania w trzech obszarach:

Rola przełożonych

Po szkoleniu zostaje dokładnie tyle ile od jego uczestników wymagają ich szefowie. Dlatego definiując grupę docelową warto pomyśleć także o przełożonych. Idealna sytuacja jest wtedy gdy szkolimy pracowników i szefów. Oczywiście warto tu zróżnicować program szkolenia. Szefom oprócz wiedzy i umiejętności kształtowanych u ich współpracowników warto dać narzędzia egzekwowania nowych umiejętności w praktyce. Trzeba wskazać sposoby jak wzmacniać u pracowników nowe wzorce zachowań i jak korygować zachowania sprzeczne z tymi rozwijanymi na szkoleniu.

Samodzielny rozwój uczestników szkolenia

Podczas szkolenia nowe modele zachowań wydają się zrozumiałe, skuteczne i proste w użyciu. Problemy zaczynają się w zderzeniu z twardą praktyką. Warto, aby jeszcze na sali szkoleniowej uczestnicy zaplanowali w jakich praktycznych sytuacjach będą wykorzystywać poznane umiejętności. Takie indywidualne plany rozwoju są psychologicznym kontraktem motywującym pracowników do oceny własnych zachowań po szkoleniu pod kątem nowo poznanych umiejętności i wyciągania dla siebie praktycznych wniosków. Mogą też być narzędziem do planowania coachingu prowadzonego przez szefów świadomych tego co zostało przekazane ich współpracownikom na sali szkoleniowej.

Pomysłem sprawdzonym w Anglii są też lunch box meetingi. Są to krótkie spotkania z uczestnikami w porze lunchu prowadzone przez dział HR w dwa miesiące po uczestnictwie w szkoleniu. Podczas tych spotkań uczestnicy opowiadają o swoich obserwacjach z realizacji indywidualnych planów rozwoju i oceniają jak nowe umiejętności sprawdzają się w praktyce.

Dopiero tutaj pojawia się także przestrzeń dla e-learningu, który zastosowany sam bez wcześniejszego preludium na sali szkoleniowej i wsparcia ze strony liderów nie zmobilizuje pracowników do głębokiej zmiany.

Wewnętrzna kampania PR

Jeśli celem szkolenia ma być pozytywna zmiana w zachowaniach to należy ją wspierać poprzez wewnętrzną komunikację w firmie. Takie działania można zaplanować jako wewnętrzną kampanię PR. Zakres takich działań zależy tylko od woli kadry menedżerskiej i posiadanych środków. W Wielkiej Brytanii każde kolejne szkolenie w prowadzonym przez nas cyklu liderskim rozpoczyna się od prezentacji filmu, na którym General Menager przekonuje czego od liderów w firmie wymagają pracownicy i dlaczego ważna jest jakość w kierowaniu ludźmi. Relacje ze szkoleń zamieszczane są w gazetce firmowej. Informacja o tym czego uczą się liderzy znajduje się na tablicach ściennych na halach produkcyjnych. Każdy uczestnik szkolenia po zaliczeniu danego modułu otrzymuje specjalną odznakę, którą nosi się na ubraniu roboczym.

Dopiero po uzgodnieniach i opracowaniu koncepcji działań wspierających efektywność szkolenia możemy uznać, że w procesie profilowania zakończyliśmy etap planowania i mamy prawo do następnego kroku, jakim jest etap wdrożenia projektu szkoleniowego.

7 ETAP: Przeprowadzenie szkolenia, ewaluacja i wnioski dotyczące dalszego rozwoju uczestników

Z pozoru proces profilowania kończy się w momencie gdy trener staje przed grupą szkoleniową. Jeśli jednak konsekwentnie traktujemy profilowanie jako proces ciągłego uczenia się organizacji klienta i poszukiwania praktycznych rozwiązań wpływających na jakość szkolenia, to wdrożenie projektu da nam do tego wiele okazji.

Sala szkoleniowa jest niezwykłym miejscem, w którym trener z odrobiną wprawy może dokonywać niesamowitych rzeczy. Tam uczestnicy szkolenia nie tylko zyskują wiedzę, ale poprzez ćwiczenia przekraczają granicę własnych możliwości i zyskują przekonanie do tego, że warto się zmieniać. To jest czas gdy w dyskusjach ujawnia się bardzo wiele opinii i wniosków. W warsztatach wypracowuje się praktyczne rozwiązania konkretnych problemów. W ćwiczeniach ujawnia się potencjał grupy pracowników, ich mocne i słabe strony. Tak tworzy się ogromna wiedza, której często nie posiadają nawet bezpośredni przełożeni, którzy na co dzień nie mają czasu na kontakt z ludźmi. Ważne jest, aby ta wiedza opisana w formie raportu trenerskiego trafiła do organizacji. Konsultanci nie mają często wpływu na to co dalej stanie się z tą wiedzą, czy klient wykorzysta ją do wdrażania usprawnień czy pozostanie tylko na cierpliwym papierze. Jednak taka jest nasza rola – przynajmniej zasygnalizować problemy.

Oprócz raportu trenerskiego ważnym narzędziem jest także ewaluacja szkolenia na pierwszym poziomie badania satysfakcji uczestników, czyli najczęściej ankieta wypełniana na zakończenie szkolenia. Warto zadbać, żeby ankieta zawierała ocenę ilościową (skala oceny) jak również jakościową, czyli ujawniała opinie uczestników o szkoleniu. Ważne jest, aby pojawiło się tam pytanie o te elementy szkolenia, które w opinii uczestników wymagają dalszego rozwinięcia. W ten sposób dowiemy się o dalszych potrzebach szkoleniowych. Zebrane ankiety powinny trafić do klienta w formie raportu ewaluacyjnego.

Raport trenerski i raport ewaluacyjny są skarbnicą wiedzy o kolejnych potrzebach szkoleniowych. Zakończeniem tego etapu procesu powinno być spotkanie ewaluacyjne, podczas którego konsultanci analizują z przełożonymi pracowników i działem HR wnioski z oceny szkolenia i raportu trenerskiego.

Patrzeć szeroko

Opisując specyfikę kolejnych etapów w procesie profilowania szkoleń dotarliśmy do ostatniej fazy czyli ewaluacji szkoleń. To jest ten moment gdzie ujawniają się nowe potrzeby szkoleniowe i, w którym inicjuje się przejście dokonanego procesu w nowy proces profilowania szkoleń.

Dlaczego patrzeć na profilowanie szkoleń aż tak szeroko? Takie spojrzenie uzasadnia twarda rynkowa praktyka. Z naszymi kluczowymi klientami pracujemy w ten sposób nieprzerwanie od 1998 roku. Przeszliśmy razem długą drogę wspólnie tworząc najlepsze praktyki i standardy pracy szkoleniowej. Warto patrzeć szeroko!

Jacek Smura

Artykuł został napisany na prośbę portalu “Nowoczesna Firma”. Zostanie opublikowany w najnowszym wydaniu kompendium “Szkolenia w Polsce 2007”.