Refleksje po „Akademii kierownika”

Biznesmen wykład

U jednego z klientów w tym roku odbywał się kurs pt. „Akademia kierownika”, którego celami były: przygotowanie nowo mianowanych menedżerów do pełnienia funkcji kierowniczych, wzmocnienie jednolitych standardów przywództwa, wzmocnienie poczucia odpowiedzialności kierowników, za organizację, obszar, którym zarządzają, ludzi, którymi kierują, i za osiągane wyniki, dostarczenie nowoczesnej wiedzy, praktycznych umiejętności i przykładów najlepszych praktyk stosowanych w innych organizacjach.

Program „Akademii kierownika” był obszerny, ponieważ rozwijał wiele umiejętności, między innymi efektywne komunikowanie się, delegowanie zadań, rozwiązywanie problemów, przekazywanie informacji zwrotnych, motywowanie, prowadzenie zebrań, budowanie zespołu i prowadzenie rozmów oceniających. Uczestnicy pomiędzy kolejnymi sesjami realizowali zadania mające na celu wdrożenie poznanej wiedzy i umiejętności w praktykę. Zajęcia były intensywne, poza warsztatami w ciągu dnia obejmowały również zajęcia wieczorne, w czasie których uczestnicy rozwijali swoje umiejętności i przekonania dotyczące roli menedżera we współczesnych warunkach określonych akronimem VUCA (skrót z języka angielskiego, pod którym kryją się wyrazu: ulotność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność).

Jak pokazać innym wartość kursu rozwoju umiejętności menedżerskich w krótkim artykule? To trochę jak opowiadać o smaku potraw w restauracji – możesz pokazać menu i listę składników, możesz opisać wygląd potraw i proces przygotowania dań w kuchni, ale nic nie zastąpi ich smaku, czyli osobistego doświadczenia. Dlatego zapraszam na próbkę tego, czym zajmowaliśmy się na kursie.

Poniżej zamieszczam zapis jednego z ćwiczeń. Jest to rozmowa dyrektora z kierownikiem:

Dyrektor: Wiem, że jeden z twoich specjalistów spóźnia się do pracy i wcześniej wychodzi. Powiedz, jaki masz stosunek to takiej sytuacji?

Kierownik: Zgadza się. To, co mówisz, jest faktem. Ten pracownik przychodzi później niż reszta i wychodzi wcześniej. Z tym, że są ku temu powody. Rozmawiałem z nim i wiem, że ma 70 kilometrów do pracy. Ma zepsuty samochód. Nie ma czym przyjechać. Przyjeżdża autobusem, ale ma słabe połączenie i to powoduje, że jest później. Z kolei wychodzi wcześniej, ponieważ opiekuje się dziećmi. Jego żona pracuje w innej firmie.

Dyrektor: Rozumiem, że zmusza go do tego sytuacja rodzinna. Sytuacja rodzinna jest ważna. Natomiast powiedz, jak on wywiązuje się ze swoich obowiązków?

Kierownik: To jest najlepszy pracownik w moim zespole. Wywiązuje się ze wszystkich zadań w 100%, a mimo że pracuje krócej niż reszta, to robi więcej niż reszta.

Dyrektor: Wiesz, usłyszałem też komentarze, że jego spóźnienia i wcześniejsze wyjścia z pracy wpływają dezorganizująco na zespół i zaczynają się pojawiać pewne zgrzyty. Nie wiem, czy ty to też zauważyłeś?

Kierownik: No tak, masz rację. Ta sytuacja dezorganizuje pracę zespołu.

Dyrektor: Powiedz, co możemy z tym zrobić, żebyśmy zachowali tego pracownika i uspokoili sytuację w zespole?

Kierownik: Ja zrobię wszystko, aby on w tym zespole został, dlatego, że realizuje zadania na najwyższym poziomie i to jest najcenniejsza osoba w zespole. Ale też zgadzam się z tobą, że z racji tego, że to dezorganizuje pracę zespołu, trzeba byłoby coś z tym zrobić. To, co przychodzi mi do głowy, to albo zapewnić mu jakieś finansowanie tego nowego auta, albo może podwyżka, żeby ta żona nie musiała pracować. Bo on też potrafi zostać dłużej w pracy, kiedy dzieci będą miały opiekę.

Dyrektor: Czyli tak: twoim pomysłem jest, że jeżeli byśmy mu mogli jakoś pomóc w sprawie auta, to wtedy wyeliminujemy ten problem. Słyszę, że ten pracownik jest dla nas cenny i trudno będzie nam znaleźć innego na jego miejsce. Porozmawiaj z nim. Przedstaw mu swoje pomysły. Ja myślę, że finansowanie powinno się znaleźć. I mam nadzieję, że to rozwiąże problem związany z dezorganizacją pracy w zespole.

Kierownik: Podsumowując, rozmawiam z nim, znajduję problem i rozwiązanie, i wracam z informacją, co jest nam potrzebne.

Powyższa rozmowa to cenne źródło uczenia się w pierwszej kolejności dla prowadzącego rozmowę: Co jak powiedziałem? Jak poprowadziłem rozmowę? Co było moim celem? Czy osiągnąłem cel? Jakie decyzje podjąłem? Na jakiej podstawie? Czy mogłem zrobić coś więcej lub inaczej? Co na ten temat myślą inni?

Podczas ćwiczenia uczą się również obserwatorzy, ponieważ mogą dokonać samooceny umiejętności dzięki refleksji nad pytaniami: Ile zachowań zauważyłem? Jak je oceniam? Czy jestem w stanie uzasadnić swoją ocenę? Ile mam pomysłów na usprawnienia i modyfikacje? Czy umiem przekazywać innym wspierającą informację zwrotną?

Zwykle na końcu tego typu ćwiczenia uczestnicy słyszą komentarz trenera: przebieg rozmowy kontrolował dyrektor, ponieważ zadawał pytania. To również on zastosował odpowiednią strukturę: pozyskiwanie informacji poprzedza podejmowanie decyzji. Prowadzący potrafi zadawać otwarte pytania i podsumowuje.

Jeśli weźmiemy pod uwagę tylko treść tej rozmowy, to podjętą decyzję należy ocenić jako zbyt pochopną. Należało dopytać, w jaki sposób pracownik dezorganizuje pracę zespołu, dlaczego w krótszym czasie pracy robi więcej niż reszta i jak pozostałymi osobami zarządza kierownik. Czy efekty pracy spóźnialskiego i jego wkład jest rzeczywiście na tyle istotny, żeby dawać mu podwyżkę odpowiadającą zarobkom jego żony? Dlaczego dwóch menedżerów nie poszukało innych sposobów rozwiązania problemu? Takich pytań należy postawić więcej, bo one świadczą o umiejętności myślenia i rozwijają myślenie.

Wynika z tego, że należało zebrać więcej informacji, a także odróżnić fakty od opinii i zadbać o to, aby fakty uzasadniały opinie. Dzięki temu ludzie podejmują lepsze decyzje zarządcze. W podobnej sytuacji nie warto śpieszyć się z przechodzeniem do etapu poszukiwania rozwiązań bez szerszego i głębszego zbadania sytuacji problemowej. Następnie należy poszukać różnych rozwiązań problemu i rozważyć ich konsekwencje.

Prawdopodobnie, czytelniku, te wnioski są dla ciebie jasne. Pamiętaj jednak, że oceniasz rozmowę z dystansu, znając cały jej przebieg. W sytuacjach realnych musimy szybko podejmować decyzje o tym, co powiedzieć. W dużej mierze działamy intuicyjnie lub nawykowo.

Dobra wiadomość jest jednak taka, że intuicję i nawyki możemy rozwijać i kształtować? Jak? Poprzez stosowanie pełnego cyklu uczenia się: doświadczanie, analiza, wyciąganie wniosków, stosowanie ich w praktyce – i znowu analizowanie kolejnych doświadczeń itd.

I właśnie na tym polega wartość kursu. Podczas zajęć nie uczymy tylko technik komunikowania się, ale uczymy samodzielnego myślenia, które jest dziś często wskazywane jako najcenniejsza wartość w biznesie.

A jak sprawić, aby ludzie chcieli angażować się w ćwiczenia? Trzeba pamiętać o zasadzie 6N: nikt, nigdy, niczego, nikogo, nie nauczył. Dobry nauczyciel jest jak ogrodnik – nie może sprawić, aby rośliny wyrosły, ale może stworzyć im odpowiednie warunki do wzrostu. Podobnie jest z procesem uczenia się: ludzie uczą się bez oporu, kiedy czują się bezpiecznie, sprawia im to przyjemność, a wiedza jest przydatna.

Dla ogrodnika nie do przecenienia jest gleba dobrej jakości. Ja otrzymałem do prowadzenia świetną grupę szkoleniową. Ludzi z otwartymi umysłami, zaangażowanych, uprzejmych, wesołych, twórczych, zdyscyplinowanych. Należy zatem oczekiwać konkretnych efektów w warunkach zawodowych. I należy od nich wymagać, obserwując m.in.:

  • Czy w sytuacjach problemowych zadają trafne pytania?
  • Czy potrafią przekonać innych do współpracy tam, gdzie jest ona konieczna?
  • Czy biorą na siebie odpowiedzialność, komunikując zmiany i trudne decyzje?
  • Czy potrafią zmotywować innych do podejmowania większej odpowiedzialności?
  • Czy dzielą się odpowiedzialnością i stawiają mierzalne cele?
  • Jak reagują na zastrzeżenia?
  • Czy regularnie przekazują informacje zwrotne?
  • Czy konsultują decyzje i słuchają aktywnie?
  • Czy potrafią mądrze pokierować zebraniem i procesem decyzyjnym w zespole?

Czy jasno komunikują zasady i ich przestrzegają?