Kryzys, czy tylko zagrożenie kryzysem? Skutek zazwyczaj ten sam: mniej pieniędzy na szkolenie i rozwój personelu. Zaczyna działać prosta zasada zarządzania kryzysowego: najpierw tniemy szkolenia. Tylko czy słusznie?

Rezygnacja ze szkolenia i rozwoju pracowników w okresie spowolnienia gospodarczego wydaje się bardzo racjonalnym krokiem. Zarządzający są w stanie szybko udowodnić, w oparciu o twarde liczby, że ograniczyli koszty prowadzenia biznesu. Budżety szkoleniowe łatwo ściąć, bo w perspektywie krótkoterminowej bezpośrednio przekładają się na oszczędności, a brak szkoleń rzadko kiedy od razu skutkuje spadkiem wydajności czy motywacji ludzi. Takie działania dają zarządzającym złudne poczucie dobrze spełnionego obowiązku (ograniczyliśmy koszty) i pozornego sukcesu (utrzymaliśmy rentowność). Jednym słowem, z punktu widzenia biznesowego, rezygnacja z inwestowania w szkolenia i rozwój pracowników w dobie kryzysu to bardzo dobre rozwiązanie. Pytanie, czy na pewno?

ZATRZYMAĆ NAJLEPSZYCH

Utrzymanie najlepszych pracowników, tych, którzy często decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zawsze jest ważne. W kryzysie staje się zadaniem pierwszoplanowym. W trudnych czasach to właśnie oni zdobywają klientów, generują przychody i wdrażają usprawnienia ograniczające koszty. Wydawałoby się logiczne, że organizacja w zamian powinna im zaoferować najlepsze warunki do rozwoju. Nie tylko osobistego, ale przede wszystkim – przedsiębiorstwa. Trenowanie nowych kompetencji otwiera przed nimi przestrzeń nowych możliwości biznesowych, te z kolei przekładają się na wyniki. A teraz spotyka ich niespodzianka. Zamiast treningu – oszczędności, zamiast rozwoju – stagnacja.

W takich chwilach przypomina mi się pewna historia.

Pewnego dnia do guru zarządzania przyszedł pewien biznesmen. Poprosił guru o pomoc.

– Mamy kryzys – mówił – i moja firma ma coraz większe problemy. Sprzedaż leci na łeb. Obciąłem już wszystkie niepotrzebne koszty, zwolniłem połowę ludzi, wreszcie: zmniejszyłem wynagrodzenia. Zrezygnowałem ze szkoleń i wyjazdów do klientów. Nie wiem, co jeszcze mogę zrobić? Poradź mi coś!

– Opowiem panu historię – zaczął guru. – Pewien biegacz na 100 metrów postanowił zdobyć złoty medal olimpijski. Trenował od rana do wieczora, siedem dni w tygodniu. Pomału zaczął piąć się po drabinie wyników. Najpierw został mistrzem kraju, potem zdobył mistrzostwo Europy, w końcu – mistrzostwo świata. Zbliżała się olimpiada i upragniony złoty medal olimpijski wydawał się być na wyciągniecie ręki. Sensacją byłoby, gdyby ów sprinter złota na olimpiadzie nie zdobył. Niestety, tuż przed Igrzyskami Olimpijskimi na jednym z drugorzędnych mitingów niespodziewanie o ułamek sekundy przegrał rywalizację ze swoim największym konkurentem. Ta porażka tak go podłamała, że postanowił, iż do olimpiady nie będzie w ogóle trenował…

– Przecież to nierozsądne! Tak postępują tylko głupcy! Jeśli natychmiast nie zacznie trenować, wszystko zaprzepaści! – wykrzyknął wstrząśnięty biznesmen.

– I właśnie to chciałem panu podpowiedzieć… – odpowiedział spokojnie guru.

Żeby osiągać ponadprzeciętne wyniki, ludzie muszą się ciągle doskonalić. Tak, jak w sporcie, wygrywa ten, kto ma najlepszych zawodników. Można ich oczywiście „kupić” na rynku, choć ryzykujemy, że tak samo szybko jak do nas przyjdą, wkrótce odejdą tam, gdzie zapłacą im lepiej. Naprawdę oddani klubowi są zawsze jego wychowankowie.

Po co zatem szkolić ludzi w firmie? Bo szkolenia w znaczący sposób zwiększają kompetencje pracowników i wpływają na ich wydajność. Poza tym zwiększają motywację ludzi – dla pracowników jest to wyraźny sygnał, że firmie zależy na nich i wiąże z nimi plany na przyszłość.

OPŁACALNE JAK SZKOLENIA

Pozostaje jeszcze kwestia pieniędzy. Szkolenie i rozwój ludzi kojarzą się najczęściej z dużymi wydatkami i mało wymiernymi efektami. Niby wszyscy wiedzą, że szkolić trzeba, ale najchętniej zrezygnowaliby z wydawania na nie pieniędzy.

Tymczasem szkolenia się opłacają! Posłużę się przykładem.

Pewna firma produkcyjna zatrudnia 20 menedżerów. Każdy z nich uczestniczy miesięcznie w co najmniej dziesięciu zebraniach i poświęca im ponad 20 godzin swojej pracy. W roku jest to w sumie 250 godzin spotkań na głowę. Każda godzina pracy jednego menedżera kosztuje organizację 28 zł. Koszt rocznego uczestnictwa jednego tylko menedżera w zebraniach przekracza więc 7 tys. zł, a wszystkich: 140 tys. zł. Plus to wszystko, czego uczestniczący w zebraniach menedżerowie nie robią, z powodu… udziału w zebraniach.

Zadajmy następujące takie pytanie: co by się stało, gdyby dzięki dobrze zaplanowanemu i przeprowadzonemu szkoleniu o prowadzeniu efektywnych zebrań udało się skrócić czas każdego spotkania o 1/3, bez uszczerbku na jego skuteczności? Uzyskalibyśmy oszczędność rzędu 46000 złotych (140000 zł/3=46670 zł). I nawet gdybyśmy odjęli od tej sumy koszt szkolenia, wynik ROI pozostałby imponujący (500%)!!!

Szkolenia to dobra inwestycja. A dzięki nowoczesnemu podejściu do ciągłego doskonalenia ludzi, mogą stać się jeszcze bardziej opłacalne.

Jak?

OBALAMY MITY

Nowoczesne podejście do szkolenia i rozwoju pracowników burzy kilka zakorzenionych „od zawsze” mitów.

Mit 1: Najlepsze są dwudniowe szkolenia.

Mit 2: W trakcie szkolenia trzeba „przerobić” jak największą porcję materiału.

Mit 3: Najskuteczniejsze są szkolenia prowadzone w salach szkoleniowych przez trenera.

Mit 4: Optymalna są 12-osobowe grupy szkoleniowe.

Mit 5: Dobrze jest dać ludziom możliwość uczestniczenia w 1-2 szkoleniach w roku.

Żaden z tych mitów nie jest do końca prawdziwy. Po pierwsze, nigdy nie potwierdzono, że szkolenia realizowane w sesjach dwudniowych, 2-3 razy w roku są rozwiązaniem optymalnym, ani że skuteczniejsze jest uczenie się „dużymi porcjami” wiedzy. Wprost przeciwnie. Większość dostępnych mi badań potwierdza, że nauka w małych porcjach wiedzy, ale prowadzona systematycznie w dłuższym okresie przynosi dużo lepsze efekty. Po drugie, kontakt z trenerem jest rozwiązaniem bardzo dobrym, kiedy ćwiczy się konkretne umiejętności czy nawyki. Trener nie jest potrzebny natomiast tam, gdzie chodzi o zwiększenie zasobu wiedzy bądź wymianę doświadczeń. To można osiągnąć w inny, dużo tańszy sposób. Po trzecie, 12-osobowe grupy szkoleniowe są tak samo doskonałym rozwiązaniem, jak szkolenie grup 10- czy 20-osobowych. Z punktu widzenia edukacyjnego, jako doświadczony trener, nie widzę różnicy. Oczywiście, lepiej mieć na sali 6 osób, niż 60, ale tylko wówczas, kiedy prowadzi się ćwiczenia w małych grupach, które potem trzeba kolejno feedbackować. Wielkość grupy ma drugorzędne znaczenie. Ważniejszy jest dobór metody prowadzenia zajęć do liczby osób na sali i celów szkolenia.

Nowe podejście do szkolenia i rozwoju pracowników zakłada ciągły i zróżnicowany kontakt pracowników z uczeniem się. Tak, jak w przypadku sportowców, trening staje się ważnym elementem codzienności. Nie jest jednorazowym aktem (np. dwudniowe szkolenie z kierowania ludźmi), ale przyjmuje postać niemal codziennego treningu, ale za to w mniejszych dawkach i różnymi metodami. Ma to kluczowe znaczenie dla zapamiętywania i stosowania umiejętności oraz zdecydowanie zmniejsza dezorganizację biznesu. Szkolenia dostarczane są wtedy, kiedy są potrzebne – nie ma szkoleń „na zapas”. Zapewnia się wiedzę i umiejętności potrzebne do działania na dziś. Wiedzę na „jutro” dostarcza się jutro. Dodatkową zaletą takiego podejścia do rozwoju jest wyrobienie nawyku ciągłego podnoszenia kwalifikacji przez pracowników. I co najważniejsze, szkolenie w takim trybie jest w dłuższej perspektywie tańsze od tradycyjnego. Znaczna część narzędzi przygotowywana jest tylko raz, a potem wielokrotnie wykorzystywana.

Nowy model szkolenia i rozwoju ludzi

Tradycyjne podejście do szkolenia pracowników

Proces szkolenia i rozwoju łączy ze sobą zespołowe i indywidualne narzędzia doskonalenia, wykorzystuje najnowsze zdobycze technologiczne. Każdy pracownik w organizacji, aby być konkurencyjnym, musi się ciągle doskonalić; firma stwarza pracownikom możliwość stałego uczenia się, odpowiedzialność za własny rozwój leży także po stronie pracownika. Stały rozwój kompetencji staje się koniecznością i dla pracowników i dla firmy; „Bez względu na to, jacy jesteśmy dobrzy, zawsze możemy być coraz lepsi” – uczymy się więc przez cały czas.

Szkolenia są organizowane co jakiś czas, zazwyczaj w dwudniowych sesjach. Nacisk na szkolenia prowadzone w grupach 12-osobowych. Najskuteczniejsze są szkolenia prowadzone w salach szkoleniowych. Odpowiedzialność za rozwój pracowników leży po stronie firmy.

Kluczowym czynnikiem sukcesu nowego podejścia do szkolenia i rozwoju pracowników jest wybór odpowiednich mediów do poszczególnych elementów szkolenia. Zazwyczaj wiedza jest dostarczana za pomocą szkoleń przez Internet, zaś umiejętności i nawyki doskonali się podczas tradycyjnych zajęć na sali szkoleniowej. Pozwala to na obniżenie kosztów szkoleń, bez wpływu na ich jakość i skuteczność.

Kryzys, hossa – to nieistotne! Właśnie rodzi się nowe podejście do rozwoju ludzi. Firmy, które pierwsze zaczerpną pełnymi garściami z tego źródła, będą mogły nieustannie szkolić swoich pracowników za takie same lub mniejsze pieniądze. Połączenie nowych technologii i tradycji w tym przypadku zwiastuje sukces.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, nr 4/265, kwiecień 2012, s.88-90.