Funkcjonowanie w ramach jednej organizacji to nieustanne ustalanie granic i praca nad partnerstwem między poszczególnymi obszarami. Czy „wchodzimy sobie na głowę”, czy podporządkowujemy się, czy traktujemy jak partnerzy. Oczywiście dotyczy to również relacji HR z kadrą menedżerską.

Projekty doradcze i szkoleniowe są dla większości menedżerów różnych szczebli organizacyjnych doskonałą okazją do dzielenia się spostrzeżeniami dotyczącymi działań HR. Zdanie „A nasz HR…” jest więc codziennością naszej pracy. Patrząc na to z boku, większość sytuacji znajduje uzasadnienie w roli HR-u w organizacjach. Pytanie CZEGO BRAKUJE, skoro kadra menedżerska postrzega pewne obszary działań negatywnie. O czym najczęściej mówią menedżerowie?

HR – obrońca „uciśnionych”

W oczach HR: rolą HR-u jest zadbanie o pracownika i niedopuszczanie do nadużyć władzy przez menedżerów w organizacji. HR dba też o opinię na rynku pracy, którą roznoszą opuszczający firmę pracownicy.

W oczach menedżerów: niejednokrotnie zdarza się, że HR przyjmuje rolę zapalczywego obrońcy pracowników. Jak choćby wówczas, gdy trzeba wyciągnąć konsekwencje w ramach obowiązujących w firmie systemów wobec pracownika niewywiązującego się z obowiązków (za pomocą ocen, planów naprawczych, nagan). Bywa, że przełożony po drugiej stronie spotyka pracownika działu HR, który tłumaczy mu, że trzeba dać tej osobie jeszcze szansę, że nie można, że jeszcze kolejny plan. W oczach menedżerów takie sytuacje powodują, że tracą wiarygodność u podwładnych, ponieważ inni pracownicy widzą przyzwolenie na działania nieakceptowalne. Buduje to wizerunek organizacji bezsilnej wobec pracownika. Niejednokrotnie więc dochodzi (w oczach menedżera) do konfliktu interesów.

Czy menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą?

Warto:

• Takie sytuacje przepracowywać (przeanalizować, przedyskutować) wcześniej. Wtedy łatwiej ustala się granice w sytuacjach neutralnych.
• Zadać sobie pytanie: jakie rozwiązanie możemy znaleźć, abyś mógł wyciągnąć konsekwencje i zachować twarz konsekwentnego przełożonego, a jednocześnie zadbać o pracownika i opinie o firmie na rynku pracy? Popracować nad rozwiązaniem i upewnić się na koniec, że dwie strony są z niego zadowolone.
• Konsekwentnie trzymać się obowiązujących zasad i standardów zarządzania.

HR – niedecyzyjny

W oczach HR: rolą HR nie jest podejmowanie pochopnych decyzji. Trzeba popatrzeć na sytuację z różnych punktów widzenia. Menedżerowie czasami mają nierealne oczekiwania.

W oczach menedżerów: większość z nas, kiedy czegoś potrzebuje, oczekuje efektów jak najszybciej. Menedżerowie czasem potrzebują formalnego przyzwolenie na konkretne działanie (np. opisane w powyższym przykładzie). Czasem zgłaszają do HR potrzebę zrobienia czegoś dla swoich podwładnych. Co się dzieje? Nic. Słyszą, że się nie da. Nie dostają odpowiedzi. Albo otrzymują ją, ale trwa to w ich ocenie bardzo długo. W tym czasie mają niekomfortowe dla liderów poczucie bezradności.

Czy menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą?

Warto:

• Pamiętać, że dla każdego menedżera czas jego działań jest niezwykle cenny. Zapytać na kiedy realnie potrzebuje decyzji? Negocjować termin, jeśli po stronie HR leżą inne zobowiązania. Lepiej tutaj wykonać telefon, niż robić to e-mailem, ponieważ w ten sposób widać zainteresowanie tematem (czytelnictwo e-maili pozostawia też dużo do życzenia). Podawać konkretne daty decyzji.
• W przypadku odmów – razem porozmawiać jak inaczej możemy uzyskać efekt, na którym zależy menedżerowi.
• Być dostępnym.

HR – przeciw menedżerom

W oczach HR: rolą HR jest sprawdzanie podstaw podjętych decyzji. Większość postaw i zachowań pracowników w organizacji to lustro działań (lub braku działań) ich przełożonych. Kiedy pojawia się sytuacja wymagająca wysiłku, mówią „ktoś z HR powinien to zrobić”.

W oczach menedżerów: muszą się tłumaczyć ze swoich decyzji. Np. jeśli wystawiają negatywną ocenę roczną, zobowiązani są napisać uzasadnienie. Tego tylko od nich się wymaga. Ich wysyła na szkolenia. Im nakłada kolejne zadania i papiery dotyczące pracowników… To HR powinien zajmować się trudnymi sytuacjami.

Czy menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą?

Warto:

• Zachować spokójJ
• Jak mantrę wyjaśniać: po co potrzebujemy informacji od menedżerów?
• Regularnie rozmawiać, czego potrzebują menedżerowie, aby dobrze wypełniali swoje obowiązki? Doświadczenie pokazuje bowiem, że w dużej części organizacji takie rozmowy nie mają miejsca.
• Regularnie komunikować, co w zarządzaniu ludźmi w organizacji jest po stronie HR, a co po stronie menedżera. Pracę z ludźmi w organizacji traktować jako nasz temat – wspólny.
• Pamiętać: menedżer też jest pracownikiem, za którego odpowiada HR.

HR – odrealniony od świata menedżerów

W oczach HR: rolą HR-u jest wprowadzanie rozwiązań i systemów HRM wewnątrz organizacji. Pracownicy HR są w tym zakresie kompetentni, wiedzą, jak to się robi. Cokolwiek nie zaproponowałby HR, menedżerowie i tak nie mają czasu. Nawet jeśli HR organizuje spotkania z menedżerami, oni na nie przychodzą. Systemy i rozwiązania w zakresie HR zmieniają się bardzo szybko. Należy je doskonalić.

W oczach menedżerów: „nawiedzone” koncepcje HR mają się nijak do brutalnej rzeczywistości liczb. HR żyje we własnym świecie. Wprowadzają coraz to nowe systemy, aby udowodnić, że są potrzebni. HR opracowuje też bezsensowne arkusze, które nie pasują do obszarów i nie sprawdzają się w praktyce. Zmusza menedżerów do wypełniania dokumentacji, która nikomu nie jest potrzebna i jeszcze nikt na taki wysłany arkusz np. rozwojowy nigdy nie zareagował. Niejednokrotnie wymaga się znajomości angielskiego od ludzi, którzy nigdy go nie będą używać. Wysyła się ludzi na szkolenia po angielsku, nie sprawdzając, czy władają tym językiem. HR proponując, np. okresy rozmów rocznych, nie ma pojęcia o rzeczywistych działaniach w organizacji (nie liczy się z tym, że np. przy dużej liczbie raportujących osób i pracując na 3 zmiany, nie ma możliwości przeprowadzić rozmowy w wyznaczonym terminie). Przecież najważniejsza jest praca dla klienta i z ludźmi. HR wysyła zaproszenia na tysiące spotkań i informacje, których nie ma kiedy czytać. Sto dziesiąty raz opowiada o informacji zwrotnej, która nie sprawdza się w praktyce. Ogólny odbiór: propozycje HR nie są dopasowane do działań HR.

Czy menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą?

Warto:

• Analizować realność proponowanych rozwiązań.
• Cierpliwie pokazywać na faktach i liczbach wpływ działań HR na wyniki.
• Rozmawiać o systemach HRM oraz adaptować je na użytek firmy i menedżerów ze względu na kryterium użyteczności (nie potencjalnej, z której nie skorzystamy, ale realnej). Integralną częścią przygotowania do roli menedżera jest przygotowanie go do pracy z systemami HR-owymi.
• Wypracować optymalny (dopasowany do kultury organizacji) czas komunikowania ważnych informacji przez HR. Np. w niektórych organizacjach sprawdzają się stałe bloki tematów HR na spotkaniach management teamu, w innych regularne wspólne warsztaty (np. dwa razy w roku).
• Przeanalizować, kto z menedżerów może wesprzeć i wzmocnić informacje ze strony HR. Zaangażować te osoby.
• Włączać menedżerów w podejmowanie decyzji dotyczące np. kalendarza. Wewnątrz organizacji konsekwentnie komunikować, że według ustalonego przez menedżerów kalendarza… (coś się wydarzy wtedy a wtedy). Nie czekać z tym komunikatem na pojawianie się zastrzeżeń!

HR – obrażalski

W oczach HR: rolą HR jest wprowadzanie rozwiązań. Menedżerom często nic nie pasuje. Trzeba podzielić przez dziesięć to, co opowiadają. Skoro unikają spotkań, to sami sobie odmówili prawa do podejmowania decyzji. Menedżerowie nie doceniają proponowanych przez HR ułatwień.

W oczach menedżerów: na część rzeczy nie opłaca się marnować energii np. na komunikowanie HR-owi swoich zastrzeżeń. Nic się nie zmieni i nie ma na to czasu. Albo nie słuchają, albo lecą na skargę do przełożonego, że padło takie zastrzeżenie, a później trzeba się tłumaczyć.

Czy menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą?

Warto:

• Wziąć pod uwagę, że jednym z najlepszych źródeł informacji o lukach w proponowanych rozwiązaniach są właśnie zastrzeżenia. W pierwszej kolejności: opanować umiejętność przekształcania zastrzeżeń na konstruktywne rozwiązania.
• Dziękować za pomysły zgłaszane przez menedżerów i doceniać odwagę w wysuwaniu.
• Wyjaśniać powody, które doprowadziły do podjęcia innej decyzji.

HR – niekomunikatywny

W oczach HR: menedżerowie w organizacji są niekomunikatywni – powinni się rozwijać i doskonalić. Jeśli czegoś nie rozumieją, trzeba zorganizować spotkanie i im wyjaśnić lub napisać e-mail. HR to robi. Chodzą, proszą, tłumaczą.

W oczach menedżerów: HR ciągle przychodzi i powtarza to samo. Wszyscy wiedzą, że ludzie są ważni. Dziś ważniejsze są cele i wyniki. O ludzi zadbam jutro. Prawdziwe słowa jednego z menedżerów: „Znów przyjdą dziewczynki z HR-u opowiadać te swoje dyrdymały”.

Czy menedżerowie w Twojej organizacji tak myślą?

HR dba o rozwój pracowników. Czy o własny? Dba o komunikację z pracownikami? Czy o własną? Inwestuje, aby menedżerów cechowała liderska i partnerska postawa. A jaka powinna cechować HR?

Warto:

• Zainwestować w strategiczny plan zbudowania pozycji HR-u w organizacji.
• Postawić sobie cele związane z efektywnym przekazem do menedżera – jego językiem faktów, liczb, celów.
• Poznawać biznes i na tej podstawie realnymi prognozami, zakorzenionymi w faktach rozmowami wpływać na zmiany w organizacji.
• Postawić sobie cele związane ze stosowaniem asertywnych zachowań i postaw w praktyce. Nikt bowiem, kto sam nie traktuje siebie jak partner, nie będzie tak traktowany przez innych.
• Być w zmianach partnerem, a często i liderem. Rozwijać umiejętności liderskie.

„Z HR-em jest jak ze źle wprowadzoną zmianą…

rzuca hasło i znika” – usłyszałam na pewnym szkoleniu.

Pewnie o takich sytuacjach można by pisać jeszcze długo. Bez regularnego dialogu między HR-em a menedżerami o zatarciu granicy we wzajemnych relacjach nie ma co marzyć. Zresztą, jak w każdej relacji, nawet raz ustalona będzie ona niejednokrotnie wystawiona na próby.

Ważne jest to, aby inicjatywa takich działań wynikała z działań HR-u. Cierpliwość jest tu cenną cechą. Niejednokrotnie jest tak, że HR daje się wciągnąć w grę „moje cele kontra twoje cele”.

Znamy organizacje, w których HR systematycznie zapracował sobie na komunikat „to wspólne cele”. Jak? Dobrym przykładem własnych zachowań – ciągłym doskonaleniem. Konsekwencją, cierpliwością, uczeniem się biznesu, doskonaleniem metod przekonywania, pozyskiwaniem udziałowców wśród menedżerów do planowanych zmian. To nie znaczy, że zaprzestał pracy. Nikt nie jest doskonały, a teraz jeszcze trzeba się na tej pozycji utrzymać.

Zastanów się, które z tych powyższych opisów dotyczą Twojej organizacji?

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”, nr 6/2013, s. 8-10.